Тема 6. Организация как функция менеджмента

План лекции:

1. Многозначность термина «организация». Типы организационных структур аппарата управления. Их достоинства и недостатки.
   1. Линейная структура;
   2. Функциональная;
   3. Линейно-функциональная(комбинированная);
   4. Матричная;
   5. Дивизионная;
2. Структуризация управления: централизация, децентрализация, реинжиниринг.

Многозначность термина «организация». Типы организационных структур аппарата управления. Их достоинства и недостатки.

Группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию и исследовать в ней все проходящие организационные процессы.

Организация – это систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.

Организация – группа людей, совместная деятельность которых сознательно координируется кем–либо (менеджерами, руководителями), имеющими соответствующие властные полномочия, для достижения общих целей или цели.

Если существуют устоявшиеся границы организации, определено ее место в обществе, организация принимает форму общественной ячейки и выступает в виде общественного института. Такими организациями являются частные и государственные фирмы, учреждения и т.п.

Если же организация не институциирована, то в данном случае речь идет об организации как процессе. Например организация митинга. Тогда, функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно иметь все нужное для выполнения плана. Её назначение состоит в том, чтобы правильно подобрать кадры, построить формальную организационную структуру, умело делегировать полномочия.

Термин организация в менеджменте употребляется в двух значениях:

• первое значение относится к упорядочению деятельности людей;
• второе — к раскрытию структуры предприятия

Мы будем говорить о структуре аппарата управления.

Перед любой организацией стоят цели, от достижения которых зависит ее выживание и процветание, а следовательно, каждый ее компонент должен каким-то образом содействовать достижению этих целей. Именно это и должна обеспечивать организационная структура, которая делает организацию целостным организмом, связывая высшее руководство, подразделения и функциональные области.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях.

Элементами структуры выступают отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления.

Структура аппарата управления дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали). Управленческую структуру обычно изображают в виде схемы. Если на схеме, помимо структурных, отражены и производственные подразделения и их взаимосвязь, то она представляет собой организационную структуру предприятия.

Между элементами организации как структуры могут устанавливаться разные связи:

Горизонтальные связи в структуре управления носят характер согласования и, как правило, являются одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, которые необходимы при наличии иерархичности управления (наличии нескольких уровней управления).

Помимо этого, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, которые полностью отвечают за деятельность организации или ее подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Требования к организационной структуре управления

Можно выделить следующие основные структуры управления:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• матричная;
• дивизионная.

Линейная структура

Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него.

При таком построении в наибольшей степени соблюдается единоначалие (когда одно лицо сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью операций подразделения) и единство распорядительства — передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.

Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

Эта структура наиболее простая, ее преимущества:

• четкая система взаимных связей, следовательно, четкость и оперативность управления;
• явно выраженная ответственность (т.е. персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений);
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;

• руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством;
• линейная структура на больших предприятиях становится неэффективной (менеджеры, высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным задержкам в принятии управленческих решений);
• тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

Сфера применения:
Данная структура характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

Рис. 1. Линейная структура управления

Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функциональной структуры управления.

Функциональная структура

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Это позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.

Преимущества данной структуры:

• специалисты обладают высокой квалификацией;
• освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
• снижается потребность в специалистах широкого профиля (которые встречаются редко). Это приводит к решению ряда проблем кадровой политики;
• исключение дублирования в выполнении управленческих функций;
• эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе.

• прежде всего, уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата;
• принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия;
• трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• длительная процедура принятия решений (из-за необходимости согласования со всеми функциональными службами)

Сфера применения:

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях, для обеспечения всего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Эта структура не подходит для организаций, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими характеристиками, а также в случае, если требуются многочисленные контакты по «горизонтали», т. е. между функциональными отделами.

Линейно-функциональная структура

С ростом фирмы у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть эксперты — юридические службы, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-функциональной (штабной, комбинированной).

Она включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям.

При этой структуре функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более конкретному решению вопросов. Основная задача функциональных подразделений – это оказание помощи в принятии решений линейным руководителям. Однако нагрузка на линейного руководителя резко увеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями (Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды).

Рис. 3. Линейно-функциональная структура

Преимущества:

• данная структура управления сохраняет принцип единоначалия (линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях);
• появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем (уровень компетенции решений на том же уровне, что и при функциональной структуре).

Недостатки:

• усложнение вертикальных отношений в организации;
• отсутствие гибкости и динамичности;
• на горизонтальном уровне нет прочных связей (т.к. решение принимает линейный руководитель), в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие в работе;
• нагрузка на линейного руководителя резко увеличивается.

Сфера применения: Наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Но чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю.

Рассмотренные виды структуры управления являются традиционными и относятся к иерархическому типу структур (или бюрократическому). Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.

Матричная структура

В усложняющихся рыночных условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, организации, используя бюрократические структуры, не имеют возможности эффективно реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом организационных структур являются адаптивные структуры. Разделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

Проектные организационные структуры — это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений, например, модернизация производства, освоение новых изделий и технологий, строительство объектов и т.п.

Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для организации в функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы находятся в двойном подчинении: по вопросам, относящимся к проекту, они подчиняются своему руководителю проекта, по административным вопросам – своему функциональному руководителю, где работают постоянно. После выполнения проекта группа расформировывается.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за все виды деятельности и ресурсы, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.

Преимуществами матричной организационной структуры являются:

• гибкость, которая отсутствует в функциональной структуре;
• текущее управление более эффективно.

Недостатки такой структуры:

• проблемы с определением приоритетов (из-за отсутствия координации каждая из проектных, групп будет тянуть одеяло на себя);
• возможно, возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.

Сфера применения:
Она используется на предприятиях многоцелевой деятельности.

Дивизионная организационная структура управления

Данную структуру относят к бюрократическому типу.

Дивизионная структура – структура, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

При такой структуре деление организации на блоки происходит:

1. по видам товаров и услуг;
2. по группам покупателей;
3. по географическим регионам.

Здесь в качестве основного структурного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции.

На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.

Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении. Однако этот подход неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом отделении.

Так, фактически делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления.

Организационная структура может строиться с ориентацией на потребителя в том случае, если группы потребителей значительно различаются (рис.5).

Например, издательство может иметь следующие подразделения:

• литература для взрослых;
• юношеская литература;
• детская литература.

Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории, и облегчает решение проблем, связанных со спецификой местного законодательства, обычаями и нуждами потребителей.

Рис. 5 Структура организации, построенная по продуктовому принципу

Рис. 6 Географическая структура организации

Пример дивизионной структуры

Преимущества данной структуры:

• подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает конкурентные качества;
• повышение гибкости производства и оперативности в управлении;
• подразделения в большей степени ориентированы на потребителя;
• более высокая координированность внутри подразделёний, за счет подчинения одному лицу.

• одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала процесса до его завершения;
• руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца;
• несовпадение интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации;
• относительно высокие затраты на координацию, ввиду децентрализации, вплоть до отдельного финансирования из бюджета.

Говоря о структуре организации и структуре управления ею, следует помнить, что нет какой-либо идеальной структуры. Условия работы организаций различны, и эффективно действующая структура в одной организации совершенно может не подходить для другой.

Продолжение и полную версию можно скачать здесь

К списку тем