Тема 3. Предприятие как открытая система

Ресурсы любое предприятие получает из внешней среды в виде так называемых «входов», которые преобразуются в ту продукцию или услуги, ради производ­ства которых оно создано (рис. 1.). Помимо трудовых мате­риальных и денежных в них нередко большое место занимают так называемые «неосязаемые» ресурсы, которые могут быть представле­ны, например, в виде особых знаний или умений, общественной поддержки программ и политики предприятия. Это предопределяет рассмотрение предприятия как открытой, чаще всего большой открытой системы.

Рис.1. Схема функционирования предприятия в рынке как большой открытой системы.

В переводе с греческого слово «система» означает «соединение, целое, составленное из частей». Эти части (элементы) образуют единство, в рамках которого они определенным образом упорядочены, взаимодействуют (в противоположность системе совокупность предполагает соединение частей безотносительно формы и порядка). Система обладает рядом особых свойств.

Во-первых, как уже говорилось, она представляет собой набор относительно самостоятельных элементов (отдельных частей), которые играют роль подсистем. Свойства элементов определяют их место в системе и реализуются в соответствующих функциях.

Во-вторых, в каждой системе существует механизм, посредством которого элементы взаимодействуют между собой (граничат, порождают друг друга), а также с ней самой (для сохранения ее целостности такое взаимодействие должно быть гармоничным). В каждой системе есть основной системообразующий элемент (качество, отношение), который в той или иной степени обеспечивает единство всех остальных (для предприятия это, как правило, производственный процесс).

В-третьих, каждая система имеет структуру, т. е. определенное строение, взаимное расположение элементов и существующих между ними связей, способ организации целого, составленного из частей. В широком понимании структура есть совокупность правил и предписаний, регламентирующих деятельность системы.Структура придает системе целостность и внутреннюю организацию, в рамках которой взаимодействие элементов подчиняется определенным законам.

В-четвертых, система имеет границы, отделяющие ее от внешней среды. Они могут быть «прозрачными», допускающими проникновение в нее внешних импульсов, и «непрозрачными», наглухо отделяющими ее от остального мира. Открытые системы стремятся к постоянным изменениям за счет специализации, дифференциации, интеграции элементов. Это ведет к усложнению связей, совершенствованию самих систем, требует дополнительных ресурсов, но позволяет достигать целей многими способами.

В-пятых, системе присуща эмерджентность, т. е. появление качественно новых свойств, отсутствующих или нехарактерных для ее элементов. Таким образом, свойства целого не равны сумме свойств частей, хотя и зависят от них.

В-шестых, система обладает обратной связью, под которой понимается определенная реакция ее в целом (отдельных элементов) на импульсы друг друга и внешние воздействия.

В-седьмых, система характеризуется адаптивностью, т. е. способностью сохранять качественную определенность в изменяющихся условиях. Адаптивность обеспечивается простотой структуры, гибкостью, избыточностью ресурсов.

В-восьмых, системе свойственна редукция, проявляющаяся в том, что при определенных условиях она ведет себя проще, чем ее отдельные элементы. Поэтому поведение системы в целом подчинено не частным, а общим закономерностям, которые обычно проще сами по себе.

В-девятых, система со временем может разрушаться под воздействием как внешней среды, так и внутренних процессов.

В-десятых, системой можно управлять. Для этого существуют следующие способы:

1. обеспечение следования ею заданной траектории развития и функционирования;
2. регулирование и корректировка в случае непредсказуемых воздействий, вызывающих отклонения;
3. подстройка параметров системы на основе прогнозирования, применяемая в случае невозможности задать опорную траекторию развития на весь период или значительных отклонений, не позволяющих на нее вернуться;
4. структурная перестройка, если цели недостижимы в принципе и нужен поиск новой системы, при которой это удается сделать.

Главная идея такого взгляда на предприятие заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей его элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой.

Ключевые факторы его успеха находятся в двух сферах:

1. во внеш­ней (из которой она получает все виды ресурсов, включая информа­цию, т.е. знание),
2. во внутренней (сильные и слабые стороны кото­рой создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги).

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой, непосредственного воздействия со стороны его менеджмента.

Внешнюю среду предприятия условно делят на две части (см. рис.2). Первую называют микросредой или внешней средой прямого воздействия. Ее составляют все те организации, а также люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач:

• постав­щики
• потребители
• акционеры
• кредиторы
• конкуренты
• профессиональные союзы
• торговые организации
• общества потребителей
• правительственные органы и др.

Кроме того, существует как бы вто­рой ряд переменных внешней среды — социальные факторы и усло­вия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную де­ятельность предприятия, предопределяют стратегически важные ре­шения, принимаемые ее менеджментом. Важнейшая роль здесь при­надлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, технологическим, экологическим, физико-географическим факторам и переменным. Эти факторы и переменные называют макосредой или внешней средой косвенного действия (рис.2).

Значение факторов внешней сре­ды резко повышается с связи с возрастанием сложности всей систе­мы общественных отношений (социальных, экономических, полити­ческих и пр.), составляющих среду менеджмента. Именно внешнее окружение диктует стратегию организаций.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздей­ствием многих переменных:

• характеристики продукции или услуг;
• технологии, масштаба (объема) производства;
• ресурсы, необходимые для производства продукции (услуг) оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг), и т.д.

Под влиянием этих факторов складывается определенная структура предприятия, формируется его организационная (корпоративная) культура.

Под структурой предприятия понимается состав и соотношение входящих в него подсистем, выделяемых по критериям производствен­ных и (или) управленческих процессов. В соответствии с этим разли­чают структуру:

• производства
• управления

Состав и сложность структуры предприятия и системы управления ним определяется его масштабом и необходимостью разделения труда.

Горизонтальное разделение труда приводит к распределению функций между отдельными работающими и структурными подразделениями и определяет профессионально-квалификационный состав производственного персонала и состав подразделений предприятия, т.е. его функциональную структуру. Предприятия (главным образом, большие) осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений: службы (например, диспетчерская, главного технолога и т.д. ); отделы (например, производственный, планово-финансовый и т.д.); цехи. Подразделения выполняют конкретные задания в своей функциональной области деятельности и добиваются специфических целей.

Поскольку работа в предприятии разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Следовательно, на предприятии необходимо вертикальное разделение труда, при котором ру­ководитель одного подразделения координирует (сопоставляет действия) работу других подразделений, которые в свою оче­редь координируют работу руководителей следующих подраз­делений. Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий и создает иерархическую управленческую структуру предприятия.

Небольшим организациям, не имеющим подразделений, свойственна управленческая структура с одним звеном, которая является одноуровневой. Специальное управленческое подразделение возникает здесь тогда, когда отдельный работник не может справиться с задачами. Однако иногда оно создается и из соображений престижа.

Появление в результате горизонтального разделения труда нескольких самостоятельных производственных подразделений требует специального органа, координирующего процесс управления ими. Это делает управленческую структуру двухуровневой.

При дальнейшем росте числа координируемых объектов приходится создавать несколько групп двухуровневых структур управления, объединяя в трехуровневую, и т. д.

Таким образом, структура управления продолжает расти вверх вслед за увеличением числа подразделений в организации, причем гораздо быстрее, превращаясь из так называемой «плоской» во все более «высокую».

Организационная (корпоративная) культура организации — это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, оказывающая заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих на предприятии, а, следовательно, и на процес­сы и результаты совместной работы.

Продолжение и полную версию можно скачать здесь

К списку тем