ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

8.1. Новые подходы к планированию и принципы планирования

Планирование является той важнейшей функцией управления, которая должна обеспечить предприятию нормальное функционирование. Перестройка системы хозяйствования, отказ от административно-командных методов управления и преимущественное использование экономических методов требуют новых подходов к самому процессу планирования.

В настоящее время все больше и больше проявляется потребность в необходимости планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятий для эффективного функционирования в условиях рынка, так как любому предприятию необходим план как динамичный процесс, позволяющий предвидеть и учитывать происходящие изменения внешней среды (концепция предприятия как "открытой системы") и, приспосабливаясь, адаптировать внутренние факторы производства для своего развития и дальнейшего роста.

Планирование - это процесс предвидения целей, затрат и результатов  деятельности предприятия в условиях неопределенности и динамичности рынка, основанный на способности прогнозировать различные изменения и быть готовым к их устранению.

По определению, данному российскими учеными-экономистами Д.Д. Вачуговым и В.Ф. Весниным, "планирование – это не единичный акт, а интегрирующая деятельность, цель которой – обеспечить максимальную эффективность функционирования фирмы и решения стоящих перед нею задач". Опыт многих процветающих зарубежных и отечественных предприятий показывает, что в рыночных условиях хозяйствования планирование производственно-хозяйственной деятельности является главнейшим условием их выживания, экономического роста и развития.
Именно планирование может стать тем действенным инструментом современного менеджмента, благодаря которому предприятия смогут подняться, стабилизироваться и получить необходимый импульс для дальнейшего развития.

Таким образом, под планированием понимается сам процесс или совокупность действий хозяйствующего субъекта по установлению целей и задач его функционирования.
В современных условиях хозяйствования планирование на предприятии наполняется новым содержанием:
- планирование должно быть ориентировано на потребителя, т.е. по своей сути должно быть маркетинговым, основанным на изу-
чении рыночных потребностей и постоянном поиске привлекательных "рыночных ниш";
- планирование должно быть направлено на получение устойчивой прибыли(соразмерение рыночных потребностей с возможностями предприятия);
- планирование должно учитывать неопределенность, присущую рынку(возникает необходимость определения и учета рисков);
- планирование должно иметь системный характер и учитывать как внешние, так и внутренние условия жизнедеятельности предприятия.

В условиях переходного периода необходимо разрабатывать планы и моделировать свою деятельность с учетом внешней и внутренней среды, рассматривая любое предприятие как "открытую систему".
Жизнеспособность и успешная деятельность предприятия определяются его способностью обратить свое внимание на "внешний мир", на новые тенденции развития, опасности и новые возможности.
Новые подходы, как нам представляется, заключаются в следующем:
- Предприятие должно рассматриваться как "открытая система". Если предприятие рассчитывает выжить в тяжелых для него условиях, то ему следует приспособить всю свою внутреннюю деятельность к изменениям в окружающей среде - в политике, экономике, обществе, технологии, экологии.
- Планированию должен быть присущ предпринимательский дух. Система предпринимательства доказала свое полное и абсолютное превосходство. Предпринимательство - это способность принятия решений и способность рисковать, без чего невозможно выработать стратегию выживания, развития и роста.
- План следует рассматривать не как директиву, а как процесс, обеспечивающий предприятию экономическую автономию.
- Важнейшим видом планирования в рыночных условиях должен стать стратегический план, в основе которого лежит стратегия предприятия. Стратегия - это направление деятельности и средство достижения поставленных целей, инструмент, с помощью которого предприятие приводит свои возможности в соответствие с ситуацией на рынке и может противостоять меняющимся условиям. В стратегии содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений.
- Новый подход к планированию заключается также в том, что на данном этапе экономика должна представлять собой "смешанную", т.е. "планово-рыночную" или "рыночно-ориентированную" модель, в которой элементы рынка должны переплетаться с элементами государственного контроля (регулирования).

- Необходимо особое сочетание централизованного косвенного государственного регулирования с децентрализованным частнопредпринимательским саморегулированием, когда элементы рынка переплетаются с элементами государственного регулирования и контроля, что присуще индикативному планированию.
Для практической реализации планирования как процесса представляется важным соблюдение основополагающих принципов (табл. 8.1).
Таблица 8.1
Основные принципы планирования

Таким образом, под принципами планирования следует понимать общие правила осуществления процесса разработки планов и их взаимоувязки по «уровням планирования». Принципы выражают общую тенденцию организации процесса планирования, реализацию плана и контроля за его выполнением. При этом следует иметь в виду, что контроль предполагает не только учёт выполнения, но и необходимые корректировки и регулирование в самом процессе планирования при изменениях среды функционирования предприятия.

8.2. Стратегическое планирование на предприятии

Стратегическое планирование является порождением рыночной системы хозяйствования. Оно характеризуется многими обстоятельствами, основными из которых являются:
- во-первых, неопределенность и подвижность рыночной среды, присущая рыночной системе хозяйствования, которая обусловливает необходимость выработки соответствующей направленности развития предприятия. Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков, ослабить их негативные последствия, а также обеспечить дальнейший его рост, т.е. оно является инструментом преодоления неопределенности и способом прояснения внутренних и внешних условий деятельности предприятия;
- во-вторых, развитие научно-технического прогресса, приводящего к коренным качественным преобразованиям производства и усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть возможные результаты НТП и осуществлять заблаговременно мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия.
Применение стратегического планирования создает важнейшие преимущества в функционировании предприятия:
- подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде;
- увязывает его ресурсы с изменениями внешней среды;
- проясняет возникающие проблемы;
- координирует работу его различных структурных подразделений;
- улучшает контроль на предприятии.
Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие "стратегическое планирование" и определяют его как способ реализации стратегии, принятой хозяйствующим субъектом.
Таким образом, стратегическое планирование – это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на
определенный период функционирования с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями.
Подчеркивая значимость стратегического планирования, можно отметить, что стратегическому планированию присущи степень неопределенности, временная ориентация процесса планирования и определенный горизонт планирования.
Степень неопределенностина отечественных предприятиях обусловлена как рыночными условиями, так и настоящим историческим моментом, для которого характерны нестабильность политики и экономики и несовершенство инфраструктуры рынка и законодательных актов, касающихся производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Степень неопределённости может быть высокой, средней и низкой, что обусловливает уровень рисков (производственных, предпринимательских, коммерческих, финансовых и др.). В зависимости от оценки уровня неопределённости необходимо предусмотреть соответствующие меры по снижению рисков.
Временная ориентацияучитывает в процессе планирования его отношение к прошлому, настоящему и будущему. В зависимости от такой ориентации планирования, Р. Акофф в своей книге «Планирование будущего корпорации» (М., Прогресс, 1985) выделяет четыре типа планирования: реактивное (учитывающее только прошлый опыт), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (направленное только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей по данным видам планирования в настоящем, прошлом и будущем).
Каждый из представленных в табл. 8.2 видов планирования практически не встречается в чистом виде, однако это достаточно удобная типология.
Таблица 8.2
Четыре основных вида планирования

Можно рассмотреть эту проблему применительно к условиям российской действительности, отмечая как преимущества, так и недостатки рассматриваемых видов планирования.
Реактивное планирование (возврат к прошлому)
Сторонники данного типа планирования отрицают все достижения сегодняшнего дня - и прежде всего современное техническое развитие - и находят свои идеалы в прошлом. При этом проблемы исследуются с точки зрения их возникновения и прошлого развития. Предприятие рассматривается как стабильный, устойчивый механизм, а модели его развития представляются в виде экстраполяции прошлого развития, в модель закладываются попытки вернуться к прежнему состоянию. Планирование - ситуациионное, ведётся «снизу вверх», но чётко соблюдаются иерархические принципы в управлении.
Достоинства реактивного планирования:
- использование лучшего в прошлом опыте;
- преемственность, охраняющая от резких и необдуманных изменений;
- сохранение традиций, создающих чувство безопасности у работников.
Недостатки реактивного планирования:
- планирование не рассматривается как система, состоящая из взаимосвязанных частей;
- планирование ведется без достаточного учета объективных обстоятельств настоящего и будущих изменений, не соблюдается принцип гибкости;
- не соблюдается принцип участия, т.к. реактивное планирование – функция только высшего руководства;
- снижается общая эффективность хозяйственной деятельности организации.
Инактивное планирование
При таком планировании считается ненужным как использование прошлого опыта, так и стремление к движению вперед. Существующие условия признаются хорошими, приемлемыми. Главная цель руководителей – сохранение "стиля" организации и недопущение любых изменений. Предыстория возникающих проблем не интересует тех, кто планирует. Основное внимание уделяется анализу и оценке существующего состояния, любые изменения воспринимаются как помехи.
Достоинства инактивного планирования:
- в осторожности планирования хозяйственной деятельности, которая не должна вызвать внезапных, катастрофических последствий. В современных условиях переходного к рынку периода подобным типом планирования пользуются государственные или те приватизированные предприятия, которые пока не готовы приспосабливаться к меняющимся рыночным условиям.
Недостатки инактивного планирования:
- неспособность организации приспосабливаться к особенностям внешней среды. При данном типе планирования в условиях стабильного экономического состояния страны могут выжить только бюджетные организации, чьи доходы не зависят от рыночных изменений. В условиях сегодняшней российской экономики предприятия, использующие инактивное планирование, обречены на "вымирание" ввиду почти полного отсутствия бюджетного финансирования;
- не полностью используется творческий потенциал сотрудников;
- большой бюрократический аппарат, анализирующий происходящее. За время, потраченное на анализ, происходят новые изменения, которые снова надо анализировать.
Преактивное планирование
Ориентировано на будущие изменения. Руководители стремятся ускорить изменения, приблизить будущее и, по выражению Р. Акоффа, оседлать "первую волну" возможных изменений для достижения собственных целей (основная цель преактивистов). Планирование связано не столько с получением предприятием прибыли, сколько с выживанием и ростом организации. Преактивисты ориентируются на ситуационное планирование по целям, на поиск оптимальных решений, используют в своей деятельности достижения НТП, широко применяют экономико-математические методы планирования. Значительная часть времени посвящается прогнозам, причём точности прогнозов придаётся преувеличенное значение. Планирование проводится «сверху вниз», т.е. руководство вырабатывает стратегию развития, определяет ресурсы и предлагает нижестоящим подразделениям планировать своё развитие, опираясь на общекорпоративные цели.
Достоинства преактивного планирования:
- адекватная оценка внешней среды;
- стремление учесть факторы внешней среды и их изменения в процессе планирования.
Недостатки преактивного планирования:
- слабое использование прошлого опыта;
- недостаточное внимание к нуждам предприятия;
- отношение к каждому методу как к панацее, чрезмерное увлечение новыми методами;
- излишнее внимание к точности прогнозов, когда их разработке уделяется очень много времени и сил, и подготовка к будущим изменениям в результате осуществляется в спешке. 
Интерактивное планирование (взаимодействие)
Главная цель – проектирование желаемого будущего организации и поиск путей его построения с ориентацией и на прошлое, и на настоящее, и на будущее. Р. Акофф полагает, что интерактивисты способны многое изменить в организации, ибо интерактивное планирование основано на принципе участия и предполагает мобилизацию творческих способностей всех работников предприятия.
Преимущество интерактивного планирования:
- созидательный процесс творчества.
Недостатки интерактивного планирования:
- отсутствие практической модели в управлении организацией;
- невозможность полностью контролировать будущее.
Представляется целесообразным использовать только суть интерактивного планирования, а не его идеальную форму, и моделировать будущую деятельность предприятия, адаптируя его отношение к реалиям меняющейся рыночной среды, что и учитывает стратегическое планирование.
С точки зрения горизонта планирования или периода времени стратегическое планирование может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.
Все перечисленные виды планирования применяются на практике и по своей сути могут быть стратегическими в рыночных условиях хозяйствования независимо от горизонта планирования.
Долгосрочное планирование охватывает период 10–15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин и прежде всего тем, что за этот период происходят, как правило, кардинальные изменения в науке и технике, смена основных фондов, изменения вкусов и предпочтений потребителей в сторону новых видов продуктов и услуг и т.п.
Среднесрочноепланирование осуществляется на ближайшие 3-5 лет. В нем установки, сделанные в процессе долгосрочного стратегического планирования как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации. Ре
зультатами среднесрочного планирования могут быть трех– и пятилетние планы развития предприятия в целом, а также планы по различным направлениям его деятельности (сбыт, производство, затраты, финансы и т.д.).
На основе стратегических среднесрочных планов может производиться краткосрочноепланирование. Его конкретным выражением могут быть планы развития предприятия с периодом от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года могут корректироваться ежеквартально, а показатели второго и третьего – каждые полгода или ежегодно.
Таким образом, под стратегическим планированием деятельности предприятия следует понимать управленческий процесс разработки специфических стратегий различной степени неопределенности, временной ориентации и горизонта планирования на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей предприятия.
Типология стратегического планирования представлена на рис.8.1.

Процесс стратегического планирования - это постоянный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий множество различных изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия.
Процесс стратегического планирования на предприятии может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов решения соответствующих проблем (рис.8.2).

Первый этап процесса стратегического планирования представляет собой стратегический анализ.

Стратегический анализпредопределяет выбор возможных вариантов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, т.е. учитывает важнейшие факторы, влияющие на экономику предприятия.

Диагностика внешней средыдолжна выявить стратегически важные тенденции развития в области экономики, техники, правового регулирования, политики, экологии.
Внешнюю среду предприятия принято рассматривать как совокупность общей среды (косвенного воздействия) и заданной среды (прямого воздействия).
Общая среда – это те внешние факторы, которые влияют косвенно на функционирование предприятия. Часто ее справедливо называют "экологией фирмы". К таким факторам относят обычно экономические, технологические, политические, социальные, экологические и другие факторы, которые тесно взаимосвязаны и активно воздействуют друг на друга.
Заданная среда (ее также называют рабочей) включает участников рынка, непосредственно влияющих на предприятие (поставщики, посредники, потребители, конкуренты, консалтинговые фирмы и др.).
Диагностика внутренней средыпредприятия должна проводиться с позиций маркетингового управления предприятием по функциям.
Можно выделить следующие основные функции:
- производство (мощности, технологические переделы, тип оборудования и его износ, уровень автоматизации и пр.);
- НИОКР (содержание исследований, объём затрат, ожидаемый эффект и т.п.);
- рабочая сила (профессионально-квалификационный состав);
- менеджмент (структура управления, профессионализм и компетентность, затраты на управление и его эффективность);
- финансы (показатели ликвидности, платежеспособности, доходности, источники денежных поступлений, безубыточность).
Следует иметь в виду, что маркетинговая ориентация анализа является определяющей. В основу маркетинговых исследований положен комплексмаркетинга «7p» – people (потребитель), product (продукция, товар), produce (production) (способ, технология), price (цена), place (место продажи), promotion (продвижение), public–relation (имидж производителя).
Анализ внутренней среды по предлагаемым функциям ведется по своему предприятию и по предприятиям-конкурентам.
Выявить и оценить свои слабые и сильные стороныпо сравнению с конкурентами, определить возможности и угрозысо стороны внешней среды предприятие может, используя метод SWOT-анализа(силы, слабости, возможности, угрозы – по начальным буквам идентичных английских слов), рис. 8.3. На основе информации о внешней и внутренней среде предприятие выделяет то главное, на чем оно должно сосредоточить свое внимание.
Метод SWOT-анализа помогает оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных уг
розах, рассчитать уровень рисков и принять меры по их снижению или предотвращению.

Возможности появляются у предприятия в том случае, когда тенденции изменения внешней среды способствуют использованию сильных сторон предприятия.
SWOT – анализ целесообразнее проводить не по всем факторам, а по определяющим. Используя анализ сильных и слабых сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и на слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы успеха.

На втором этапепроводится выделение стратегических областей деятельности - стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и при необходимости - организация стратегических центров хозяйствования (СЦХ).
Под стратегической зоной хозяйствования понимается выход предприятия или его отдельных СЦХ на определенные отраслевые рынки, т.е. под СЗХ понимается определенная отраслевая направленность.
Стратегический центр хозяйствования – это относительно независимое производственное подразделение предприятия, ориентированное на одну или несколько СЗХ и отвечающее за выработку стратегической позиции в данном направлении.
Стратегическая зона хозяйствования должна иметь самостоятельную рыночную задачу, т.е. быть ориентированной на определённый
рынок. Кроме того, необходимо, чтобы рынок был четко сегментирован по характеру потребностей потребителей.
Стратегические зоны и центры хозяйствования – это тот инструмент, который может дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.
Таким образом, на данном этапе проводится выбор конкурентных позиций для СЗХ, отслеживаются жизненные циклы спроса, технологии, товара. Выбор производится с помощью матрицы Бостонской Консультативной Группы (БКГ) с использованием эффекта синергизма.
Следует обратить внимание на то, что эффект синергизма проявляется в стратегических преимуществах, которые возникают при объединении нескольких предприятий в более крупную организацию либо при объединении для достижения единых целей обособленных СЦХ в рамках одного предприятия.
На третьем этапеделается оценка возможностей стратегических позиций с точки зрения уровня привлекательности, конкурентоспособности на основе матриц Артура Д.Литла (АДЛ), Мак-Кинси, модели Портера, которые были подробно рассмотрены ранее.
На четвёртом этапена основе оценки стратегических зон хозяйствования производится выбор бизнес-портфеля. Для предприятий, имеющих несколько СЦХ, должно приниматься решение о синергическом бизнес-портфеле, включающем товары стратегически связанных центров хозяйствования одного предприятия, подчиненных общей цели.
На пятом этапепредставляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию (ТЭП), т.е. к планированию по функциям. Этот вид планирования наиболее знаком отечественным предприятиям.
Важным этапом процесса стратегического планирования является разработка финансового плана предприятия (шестой этап), предусматривающего баланс расходов и поступлений, расчёты безубыточности, прогноз формирования и распределения прибыли. Эффективность финансовой политики определяется через модель денежных потоков.
На седьмом этапепроизводится документирование ранее проведенных расчётов. Стратегический план предприятия оформляется в виде единого документа, содержание которого может быть достаточно произвольным.
Возможно построение стратегического плана в форме концепции, содержащей:
1. Результаты стратегического анализа (краткое изложение выводов SWOT - анализа).
2. Стратегия предприятия.

2.1. Базовая стратегия (по результатам стратегического                      анализа).
2.2. Синергический бизнес-портфель (по результатам четвёртого этапа).
2.3. Функциональные стратегии (по результатам пятого этапа).
3. Программы стратегического плана.
4. Финансовый план предприятия (долгосрочный).
5. Основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).
Основные показатели стратегического плана могут быть оформлены в виде табл. 8.3, причём их состав может быть различным, равно как и период планирования. Показатели исходного года принимаются в качестве базисных, а число периодов (n лет, кварталов, месяцев) зависит от горизонта стратегического плана предприятия (в таблице через ,, ...,  обозначены показатели соответствующего периода).
Таким образом, процесс стратегического планирования на предприятии заключается в определении глобальной цели, выборе соответствующих стратегий её осуществления, обоснованных методами и моделями стратегического анализа и планирования, формировании синергического бизнес-портфеля и программ стратегического плана, а также установлении основных показателей производственно-хозяйственной деятельности, достижение которых приведёт к реализации разработанных стратегий.

8.3. Технико-экономическое планирование
на предприятии

Технико-экономическое планирование является средством реализации стратегического плана,  заключается в планировании  деятельности предприятия в целом и его бизнес-единиц, определяет, направляет и организует  производственно-хозяйственную деятельность предприятия по всем направлениям его деятельности в их органичном сочетании и взаимодействии.
Технико-экономический план может разрабатываться на период от 1 до 5 лет (с разбивкой плана первого года поквартально) и охватывает технико-организационые и экономические аспекты деятельности предприятия и бизнес-единиц.
Период технико-экономического планирования зависит  от степени  неопределённости внешней среды (чем больше  степень неопреде-

лённости внешней среды, тем меньше горизонт планирования), от  возможностей предприятия (наличия ресурсов, возможности их адаптации, гибкого использования, степени финансовой устойчивости и т.п.) и жизненного цикла продукции.
Цель технико-экономического планирования заключается в реализации выработанной стратегии путём разработки плана развития предприятия.
Главными задачамитехнико-экономического планирования являются:
- разработка на основе выбранного «бизнес-портфеля» ассортиментно-номенклатурных планов;
- определение потребности в ресурсах ( производственных мощностях, основных фондах, материальных, трудовых и финансовых ресурсах);
- обеспечение пропорционального развития имущественно-производственного комплекса предприятия;
- определение потребности в инвестициях;
- обеспечение снижения издержек производства и себестоимости выпускаемой продукции;
- обеспечение соответствующего «качества жизни» персонала предприятия (производительность труда, уровень оплаты, условия труда, условия быта, социально-психологический климат, безопасность жизнедеятельности).
Важнейшей концепцией технико-экономического планирования в условиях рынка является его маркетинговая ориентация.  
Предприятия разрабатывают перспективные технико-экономические планы, годовые или квартальные планы, причем объем показателей,  плановых форм и подробность расчетов могут увеличиваться при  сужении  горизонта планирования.
План развития предприятия- это развёрнутая программа его производственной деятельности, направленная на реализацию стратегического плана при наиболее эффективном использовании требуемых ресурсов.
Учитывая, что российскими предприятиями накоплен огромный опыт технико-экономического планирования в условиях централизованной плановой системы, следует рекомендовать следующую структуру технико-экономического плана (назвав его «Планом технико-экономического развития предприятия»), основанного на маркетинговой ориентации и адаптированного к рыночным условиям хозяйствования:

1.  План производства и реализации продукции.
   План организационно-технического развития.
2.  План материально-технического обеспечения.
3.  План по труду и его оплате.
4.  План по себестоимости и прибыли.

Основные подразделы плана производства и реализации продукции:
- план производства продукции, работ, услуг;
- план продаж (реализации продукции, работ, услуг);
- план развития производственных мощностей.
План организационно-технического развития содержит подразделы:
- создание и освоение новых, повышение качества выпускаемых видов продукции;
- НИОКР;
- организационно-технические мероприятия (по основному, вспомогательному производству, обслуживающим хозяйствам, системе управления);
- технико-экономические нормы и нормативы;
- капитальное строительство;
- обеспечение безопасности жизнедеятельности.
План обеспечения материальными ресурсамисодержит:
- материальные балансы по основной номенклатуре материалов;
- энергетические балансы;
- расчеты  потребности  в материальных ресурсах по видам (по  укрупненной и по  всей  номенклатуре материалов);
- потребности в топливно-энергетических ресурсах;
- нормы и нормативы  расходования  материалов, топливных и энергетических  ресурсов.
План по труду и его оплате содержит следующие подразделы:
- план по кадрам;
- план по производительности труда;
- план по оплате труда.
План по себестоимости и прибыли содержит подразделы:
- плановая смета издержек производства;
- план накладных расходов;
- плановые калькуляции важнейших видов продукции;
- план по прибыли от основной деятельности.

В данной структуре плана отсутствуют план маркетинга и финансовый план, поскольку технико-экономическое планирование охватывает внутрипроизводственный хозяйственный механизм. Маркетинговое планирование и финансовое планирование обеспечивают связь с внешней средой и в этом смысле стоят особняком, так как  их отличительной особенностью является органичное соединение процессов стратегического и тактического планирования.
Схема увязки «Плана маркетинга» и «Финансового плана» с «Планом технико-экономического развития предприятия» представлена на рис. 8.4. Схема достаточно условна и может быть дополнена и модифицирована в соответствии с особенностями конкретного предприятия.

«План маркетинга»  может включать следующие разделы:
- исследование рынков;
- планирование ассортимента продукции (работ, услуг);
- планирование сбыта;
- ценообразование;
- сервисное обслуживание;
- бюджет маркетинга.

«Финансовый план» содержит:
- финансовые результаты и распределение прибыли;
- план по инвестициям;
- баланс доходов и расходов;
- финансирование и кредитование;
- расчёты безубыточности производства;
- прогнозный бюджет предприятия.
Следует еще раз подчеркнуть, что в рыночных условиях предприятия самостоятельно выбирают структуру плана развития, адаптируя его к своему стратегическому плану и своим особенностям.
Указанные разделы плана могут при необходимости дополняться другими разделами с увязкой всех разделов плана в единое целое. Для согласования различных разделов плана могут применяться экономико-математические методы и балансовая увязка разделов между собой и внутри каждого раздела.

Планирование развития предприятия представляет собой единый комплексный процесс, охватывающий все направления производственно-хозяйственной деятельности. Схема, иллюстрирующая логическую увязку разделов плана по основным показателям, представлена на рис. 8.5.

Контрольные вопросы
1. Сущность процесса планирования.
2. Новые подходы к планированию.
3. Основные принципы планирования.
4. Сущность стратегического планирования деятельности предприятия.
5. Понятие о стратегии предприятия.
6. Временная ориентация процесса планирования.
7. Сущность, достоинства и недостатки процессов реактивного, инактивного, преактивного, интерактивного планирования.
8. Типология стратегического планирования.
9. Этапы процесса стратегического планирования.
10. Значение SWOT-анализа в разработке стратегического плана.
11. Концепция и основные показатели стратегического плана предприятия.
12. Сущность технико-экономического планирования на предприятии.
13. Содержание плана развития предприятия и его основные разделы.
14. Взаимосвязь «Плана маркетинга» и «Финансового плана» с «Планом развития предприятия».
15. Балансовая увязка показателей разделов плана развития предприятия