Раздел 2. Фирма как хозяйствующий субъект

Тема 2.1 Структура и организация деятельности фирмы

Управление представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии. 
Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия. 
В основе управления предприятием лежат принципы, под которыми принято понимать руководящие направления и правила, положенные в основу решения задач, связанных с управлением. В принципах проявляются наиболее устойчивые черты объективных закономерностей управления. 
Важнейшими принципами организации управления производством являются: 
1) принцип целевой совместимости и сосредоточения. Заключается в создании целенаправленной системы управления, ориентированной на решение общей задачи - организации производства той продукции, в которой в данное время нуждается потребитель; 
2) принцип непрерывности и надежности. Означает создание таких условий производства, при которых достигается стабильность и непрерывность заданного режима производственного процесса; 
3) принцип планомерности, пропорциональности и динамизма. Нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования; 
4) демократический принцип распределения функций управления. Основан на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которым за каждым функциональным подразделением предприятия закрепляется определенная часть управленческой работы. При этом обязательно соблюдение следующих требований: подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию возлагается на ту службу, которая лучше всего осведомлена о состоянии дел на соответствующем объекте и больше всего заинтересована в реализации и высокой эффективности принятого решения; 
5) принцип научной обоснованности управления. Исходит из того, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации: научно-технической, экономической, правовой и др. с использованием новейшей техники и математических методов; 
6) принцип эффективности управления. Предполагает рациональное и эффективное использование ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции; 
7) принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов. Определяется общественным характером производства;
8) принцип контроля и проверки исполнения принятых решений. Предполагает разработку конкретных мероприятий по вскрытию недостатков, мешающих выполнению производственных заданий. 
К общим функциям управления относятся: 
* планирование - это формирование цели управления, выбор путей и методов достижения этой цели; 
* организация - это создание оптимальной структуры управления. Руководитель подбирает работников для конкретной работы, делегируя им задания или полномочия, или право использовать ресурсы предприятия; 
* мотивация (активизация) - это совокупность методов, стимулирующих работников к наиболее эффективной работе; 
* контроль и учет - это система регулирования деятельности работников по выполнению работы определенного количества и качества. 
Современный аппарат управления имеет в своем арсенале методы руководства: экономические, организационно-распорядительные (административные) и социально-психологические. 
Так, вопросы планирования, экономического анализа, организации труда, финансирования, кредитования и экономического стимулирования составляют систему экономических методов управления. 
Комплекс распорядительных актов по руководству хозяйственной деятельностью представляет собой организационно-распорядительный метод управления. Положения, инструкции и другие служебные документы, определяющие функции, права и персональную ответственность должностных лиц и производственных коллективов, являют собой нормы административного воздействия. 
Социально-психологические методы управления - это методы убеждения, морального и нравственного воздействия на психологию людей. 
Структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Различают понятия производственной, общей и организационной структур управления.
Совокупность производственных подразделений (цехов, участков, обслуживающих хозяйств и служб) прямо или косвенно участвующих в производственном процессе, их количество и состав определяют производственную структуру предприятия. 
К факторам, которые влияют на производственную структуру предприятия, относят характер продукции и технологии ее изготовления, масштаб производства, степень специализации и его кооперирования с другими предприятиями, а также степень специализации производства внутри предприятия. 
В зависимости от того, какое подразделение является основной структурной производственной единицей предприятия, различают цеховую, безцеховую, корпусную и комбинатскую производственную структуру. 
Цех - это обособленное в технологическом и административном отношении звено предприятия, в котором изготавливается полностью тот или иной продукт или выполняется определенная законченная стадия по выработке продукта.
По характеру деятельности цехи подразделяются на: 
- основные, вырабатывающие продукцию, определяющую основное назначение предприятия; 
- вспомогательные (энергетические, ремонтные, инструментальные и др.), обеспечивающие бесперебойную и эффективную работу основных цехов; 
- обслуживающие цехи и хозяйства, выполняющие операции по транспортировке и хранению материально-технических ресурсов и готовой продукции; 
- побочные цехи, изготавливающие продукцию из отходов основного производства или их утилизирующие; 
- экспериментальные (исследовательские) цехи, занимающиеся подготовкой и испытанием новых изделий, разработкой новых технологий. 
Основные цехи делятся на заготовительные (специализируются на производстве заготовок), обрабатывающие (механообрабатывающие, деревообрабатывающие, термические и др.) и сборочные (агрегатной и окончательной сборки изделий из деталей и узлов, изготовленных на других предприятиях). 
Известны три типа производственной структуры предприятия: предметный, технологический и смешанный (предметно-технологический). 
Признаком предметной структуры является специализация цехов на изготовлении определенного изделия или группы однотипных изделий, узлов, деталей (цехи по изготовлению двигателей, задних мостов, кузовов, коробок передач на автомобильном заводе). 
Признаком технологической структуры является специализация цехов предприятия на выполнении определенной части технологического процесса или отдельной стадии производственного процесса. Например, наличие литейного, кузнечно-прессового, штамповочного, механического и сборочного цехов на машиностроительном заводе. 
На практике часто встречается смешанная производственная структура при которой часть цехов специализирована технологично, а остальная - предметно. 
На предприятиях с простым производственным процессом применяется безцеховая производственная структура, основой построения которой является производственный участок - совокупность территориально обособленных рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные работы или изготавливается однотипная продукция. 
При корпусной производственной структуре основным производственным подразделением крупного предприятия является корпус, в который объединены несколько однотипных цехов. 
На предприятиях с многостадийными процессами производства и комплексной переработкой сырья (металлургическая, химическая, текстильная промышленность) используется комбинатская производственная структура. Ее основу составляют подразделения, изготавливающие технологически завершенную часть готового изделия (чугун, сталь, прокат). 
Общую структуру предприятия представляет совокупность всех производственных, непроизводственных (по обслуживанию работников и членов их семей) и управленческий подразделений предприятия. 
Типовая общая структура промышленного предприятия приведена на рисунке. 

Организационная структура управления - это система управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов.
Между элементами системы управления существуют связи, которые можно подразделить на: 
1) линейные связи возникают между подразделениями разных уровней управления, когда один руководитель административно подчинен другому (директор - начальных цеха - мастер); 
2) функциональные связи характеризуют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, между которыми не существует административного подчинения (начальник планового отдела - начальник цеха); 
3) межфункциональные связи имеют место между подразделениями одного уровня управления (начальник основного цеха - начальник транспортного цеха). 

Существуют разнообразные альтернативные варианты по­строения организационных структур. Можно выделить три круп­ные группы организационных структур — бюрократические (ме­ханистические), дивизиональные и программно-целевые. Рассмот­рим сущность, основные черты и классификацию этих организационных структур.
Бюрократические (механистические) организационные струк­турыхарактеризуются: 1) высокой степенью разделения труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специа­листов на каждой должности; 2) развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вы­шестоящим и подчиняется ему; 3) наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, обеспечивающих четкое выполнение сотрудниками своих обязанностей; 4) подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам в стро­гом соответствии с квалификационными требованиями. Органи­зационные структуры этого типа часто называют также класси­ческими, или традиционными. Причина длительного и широкомасштабного использования бюрократических структур состоит в том, что их характеристики подходят для большинства промыш­ленных фирм, организаций сферы услуг и многих других видов учреждений. Такие структуры называются также рациональны­ми, так как предполагается, что решения, принимаемые ими, носят объективный характер. В соответствии с типами связей между элементами структуры и соответствующим распределением полномочий можно выделить два основных вида бюрократических (механистических) структур — линейные и функциональные структуры. На базе этих типов структур формируются различ­ные комбинированные, линейно-функциональные структуры (штабное управление).
Линейная структура
Эффективность линейной структуры (рис.) состоит в на­личии четких, ясных и прямых взаимосвязей между ее элемен­тами. Каждый исполнитель имеет только одного начальника, и все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему.

В числе преимуществ линейной организации — ответствен­ность, установленные обязательства, четкое распределение обя­занностей и полномочий, возможность поддерживать необходи­мую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации. Не случайно поэтому именно линейная структура была присуща в течение нескольких тысячелетий различным системам управле­ния — от экономических, социальных, производственных до во­енных, религиозных и политических.
Однако линейным структурам свойственны и недостатки: отсутствие функциональных специалистов и зачастую неполная и недостаточно надежная информация на различных уровнях управления. Так, чтобы скоординировать действия исполните­ля Вх и исполнителя В4, необходимо, чтобы приказ был отдан руководством фирмы и обязательно прошел отделение А и от­деление Б, т.е. он должен пройти все уровни системы (см. рис. 4.1). Информация при этом часто теряется или искажается, перехо­дя от уровня к уровню. Серьезной проблемой линейной органи­зации является и то, что руководство (начальник) должен быть компетентен во всех вопросах работы подчиненных звеньев. Таким образом, линейная структура эффективна для простой по содер­жанию управленческой деятельности, когда объем приказов и ин­формации невелик, а обязанности у рядовых членов организа­ции (исполнителей) относительно одинаковы.
Функциональная структура
Появление функциональной структуры явилось неизбежным результатом увеличивающейся сложности управления и шагом вперед в развитии системы управления. Функциональная струк­тура фирмы представлена на рис.

Эффективность управления возрастает за счет того, что по­являются специализированные функциональные отделы по кон­кретным областям знаний (маркетинг, производство, финансы), и поэтому принимаются более квалифицированные решения. Деятельность функциональных служб зависит от уровня специ­альных знаний, «в них больше ценят знания и опыт. Однако уп­равление в этой структуре резко затрудняется, так как каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным служ­бам. По мере увеличения числа функциональных служб эти про­блемы возрастают, поэтому на практике чисто функциональное построение органов управления фирмой встречается редко.
Линейно-функциональная структура
Трудности, возникающие в линейной организации, и недо­статки функциональной организации вызвали необходимость комбинирования этих двух подходов, что получило свое выра­жение в построении различных линейно-функциональных струк­тур {штабного управления). Наибольшее распространение полу­чила линейно-штабная структура.

В данном случае линейная структура подкрепляется специ­альными вспомогательными службами — штабами. В штабе со­средоточены специалисты по отдельным важнейшим проблемам, с которыми сталкивается руководитель. Штабы готовят квали­фицированные решения, но утверждает эти решения и передает их на нижние уровни управления линейный руководитель.
При такой системе линейный руководитель как бы коорди­нирует предложения функциональных служб и с помощью штаба согласует их друг с другом. Но и линейно-штабной структуре свойственны недостатки. Например, штаб начинает непомерно увеличиваться в размере или отрываться от проблем, актуальных для исполнителей. Это приводит к новым попыткам совершен­ствования линейно-функциональной структуры и в результате — к новым различным вариантам и их модификациям, например к возникновению различных систем ограниченного функционализма. Главное в таких системах состоит в том, что при каждом выше­стоящем уровне управления (линейном руководстве) не только
создается штабное подразделение (штаб), но оно наделяется также определенными (ограниченными) правами в отношении ниже­стоящих уровней управления.
Практика свидетельствует о том, что рассматриваемые струк­туры целесообразно использовать в тех организациях, которые: 1) выпускают относительно ограниченную номенклатуру продук­ции; 2) действуют в стабильных внешних условиях; 3) для обес­печения своего функционирования требуют решения стандарт­ных управленческих задач. Такие организационные структуры были особенно типичны для государственных предприятий в плановой экономике, где решения принимались централизованно и планирование велось из центра.
С переходом к рыночной экономике существенно изменилась внешняя среда деятельности фирм, что повлекло, в свою очередь, необходимость реструктурирования подавляющего большинства приватизированных предприятий. Очевидно, что для фирм, дей­ствующих во внешней среде с быстроменяющимися потребитель­скими запросами и технологическими потребностями, а также осуществляющих свою деятельность одновременно на несколь­ких рынках и в различных странах, рассмотренные выше орга­низационные структуры являются малоэффективными. Для орга­низаций такого типа более подходящей будет дивизиональная структура.
Появление дивизионалъных структур тесно связано с процес­сом децентрализации и диверсификации фирм и необходимостью перехода в связи с этим от функциональных форм организации к структурам, организованным по принципу отделений. Такие организационные структуры были разработаны и впервые при­менены в начале 1920-х годов корпорациями «Дженерал моторе» и «Дюпон». Схема управления «Дженерал моторе» послужила мо­делью для многих корпораций, изменение стратегии которых в сторону диверсификации и ориентации на международные рынки заставило перестраивать свою структуру и создавать среднее звено управления в виде отделений по продукту, или по различным груп­пам потребителей, или по рынкам сбыта (регионам). Соответствен­но выделяются такие виды дивизиональных структур: продукто­вая, структура, ориентированная на потребителя, и региональ­ная структура. Рассмотрим особенности каждой из этих структур.
Продуктовая структура используется фирмами при резком расширении ассортимента производимой и реализуемой продук­ции. В настоящее время большинство крупнейших производите­лей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионалъно-продуктовую структуру организации. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции (рис.). Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту необходимое внимание, не меньшее, чем уделяет своей продукции небольшая фирма, выпус­кающая один-два вида продуктов. В результате, по данным ис­следования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой более успешны в производстве и реали­зации новой продукции, чем фирмы с другими видами органи­зационных структур.

Структура, ориентированная на потребителя
Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, имеющих четко определенные или специфичес­кие потребности. Если определенная группа клиентов становится особенно важной для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определен­ных групп потребителей (рис.)

Региональная структура
Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказать­ся целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис.). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а так­же связь между членами организации. Однако в этом случае рас­ширяется управленческий аппарат фирмы, так как он должен учитывать региональную специфику отделения.

Программно-целевые структуры призваны организационно обеспечить реализацию стратегических планов. Программно-це­левые структуры — это общий термин, используемый для обозначения новых, современных организационных структур, которые могут быть классифицированы следующим образом (рис.)

Таким образом, программно-целевые структуры включают два типа организационных структур — адаптивные и структуры, ори­ентированные на нововведения. Рассмотрим их характеристики.
Адаптивные структуры — это организационные структуры, которые могут модифицироваться в соответствии с изменения­ми внешней среды и потребностями самой фирмы. В развитии адап­тивных структур особенно заинтересованы фирмы, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и час­то меняется в связи с научно-техническим развитием отрасли, а также фирмы, сфера деятельности которых требует проведе­ния обширных научных исследований и технических разработок. Различают три вида адаптивных организационных структур — проектная структура, матричная структура и структура типа кон­гломерата.
Проектная структура, являющаяся одной из разновиднос­тей адаптивных структур и называемая иногда проектной орга­низацией, используется в фирмах с оперативно обновляющимся ассортиментом продукции. При такой структуре деятельность фирмы рассредоточивается по двум группам — группе развития и проектной группе. Группа развития отвечает за стратегическое планирование, а также за обеспечение ресурсами и кадрами (сюда входят функциональные подразделения НИОКР, долгосрочно­го планирования, маркетинга, финансов и т.д.). В проектной группе управление строится по проектам, а в группе развития — частично по проектам, а частично — по функциональному прин­ципу (рис.)

Преимущества адаптивной проектной формы заключаются в динамичности стратегии, гибкости и подвижности структуры, в производственно-оперативной маневренности. Однако при не­сомненных достоинствах сфера применения такой структуры ограничена теми фирмами, где производственные ресурсы мо­гут легко перемещаться между группой развития и проектной группой. Считается, что эта форма оправдана для краткосроч­ных проектов длительностью 3—6 месяцев.
Матричная структура — другая разновидность адаптивной организационной структуры, представляет собой комбинацию проектной структуры с функциональной. Впервые эта структура была разработана и применена в конце 1950-х годов в авиакос­мической промышленности США компаниями «Локхид», «Хьюз эйркрафт», «Авко» и др. для организации работ над крупными военными проектами. Компании этой отрасли обладали большими материальными и людскими ресурсами, их деятельность была направлена на разработку новых видов вооружения. Компании постоянно были заняты одновременным выполнением нескольких крупных заказов, причем каждый из них находился на различ­ной стадии готовности и требовал внимания различных функ­циональных служб.
В этих условиях был необходим управляющий по проекту, по каждому контракту, который бы координировал деятельность функциональных служб в целях эффективного своевременного выполнения заказа, т.е. отвечал за выполнение комплекса работ в целом. Для использования преимуществ функциональной и про­ектной структур на функциональную структуру была как бы на­ложена проектная структура, что в результате дало своеобразную матрицу, образующуюся в результате пересечения вертикальных связей функциональной организации с горизонтальными лини­ями ответственности за конкретный проект (рис.)

Матричная структура включает положительные стороны обеих образующих организационных структур, сводя к минимуму их противоречия и недостатки. Управляющий проектом располагает
полномочиями определять, что и когда должно быть сделано, а функциональный менеджер решает, кто и каким образом будет выполнять работу. Такая структура оказалась эффективной на крупных фирмах, где управляющие должны одновременно ре­шать технологические проблемы и не упускать из виду коммер­ческие интересы. Однако слабость матричной структуры состоит в том, что она является потенциально конфликтной. Поддержание баланса между вертикальными и горизонтальными связями требует постоянного диалога и взаимопонимания между начальниками.
Структура типа конгломерата — еще один подход к созда­нию адаптивных организационных структур, связанный с появ­лением организации типа конгломерата. Это не какая-то уста­новившаяся и упорядоченная структура. Скорее, организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом — функциональ­ная, а в третьем — проектная или матричная организация. Не­которые крупные конгломераты (такие, как «Биэтрис», «Сире Робак», «Галф энд Уэстерн», «Пепсико») развивались в основ­ном за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказы­валась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каж­дой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управ­ления, которая ей более всего подходит.
Структуры, ориентированные на нововведения
На фирмах, где одним из стратегических направлений раз­вития является поиск новых возможностей в производственной и коммерческой деятельности, разрабатываются организацион­ные структуры, получившие название ориентированных на ново­введения.
Под нововведениями понимается: 1) процесс разработ­ки идей, касающихся новых направлений стратегического раз­вития; 2) процесс воплощения этих идей в потенциально прибыльную новую продукцию. Основной принцип структурного построения фирмы, ориентирующейся на нововведения, пред­полагает обязательное формирование двух групп:
• группы нововведений (или проблемно-поисковой группы) — генерирование новых идей и разработка проектов по расширению деятельности в области диверсификации производства и сбыта (новые продукты, новые рынки и т.д.);
• группы текущей деятельности — реализация проекта (продук­та), разработанного группой нововведений, в рамках действу­ющего серийного производства (а при необходимости — со­здание нового производства).
Обычно деятельность фирм, имеющих вышеприведенную структуру, строится в два этапа.
На I этапе группа нововведе­ний изучает, планирует и проектирует реализацию новых направ­лений деятельности. Задача этой поисковой группы — исследо­вание и подготовка почвы для проникновения в новую сферу производственно-коммерческой деятельности. Часто это связа­но с освоением новой технологии и рынка. Группа нововведе­ний несет ответственность за проект до тех пор, пока не уста­новлена его коммерческая пригодность, т.е. пока он не апроби­рован на рынке.
На II этапе разработанный проект (продукт) направляется в группу текущего бизнеса, где он может быть передан в дей­ствующее или новое производственное отделение. Этот процесс может проходить двумя путями: 1) передача проекта (продукта) осуществляется в виде передачи только продукта и технологии;
2) передача проекта (продукта) сопровождается перемещением персонала и материальных ресурсов. Второй путь считается бо­лее эффективным, так как позволяет управляющему проектом работать не только над созданием нововведения, но и осуществ­лять его серийное производство. Некоторые фирмы прибегают к временному переводу персонала из группы нововведений в группу текущего бизнеса. Сама группа текущего бизнеса орга­низуется по дивизиональному или функциональному принципу в зависимости от характера производства.

Возможными слабыми сторонами названной структуры может быть дублирование ресурсов в двух группах, а также воз­можная несогласованность деятельности двух групп. Так, при от­сутствии между двумя группами должным образом налаженных коммуникаций персонал, занятый разработкой нововведений, может быть не осведомлен об изменении спроса и требований к освоенной продукции. В этом случае группа нововведений бу­дет оставаться ориентированной на диверсификацию, в то вре­мя как практическая деятельность подсказывает необходимость поиска новых возможностей в уже освоенных направлениях.
Обостряющаяся конкуренция и динамизм рынка требуют от фирм инновационных решений, а инерционность сложивших­ся организационно-управленческих форм часто не позволяет обеспечить быструю адаптацию к происходящим переменам. Современные компании пытаются нивелировать негативные сто­роны иерархически-бюрократической организации с помощью сетевых организационных форм бизнеса. Разрабатываемая с на­чала 1960-х годов идея прямых коммуникационных каналов между относительно равноправными партнерами была реализована в построении сетевых организаций.
В условиях неустойчивости внешней среды бизнеса реша­ющими для успеха становятся новаторство и гибкость информа­ционного обмена. Быстрое устаревание информации требует от фирмы ее немедленного использования, но управляющие все чаще не могут уделить достаточно времени для подробного ознаком­ления с ней и личного руководства и поэтому должны все в боль­шей мере делегировать свои полномочия. У персонала, в свою очередь, нет времени на ожидания указаний сверху или длитель­ную проработку решений. В этих условиях оптимальным явля­ется такое распределение полномочий, когда:

1. специалисты функциональных уровней в организации спб-собны принимать самостоятельные решения без постоянно­го надзора со стороны вышестоящих уровней;
2. решения принимаются на уровне управления, где происхо­дит действие;
3. на место формальных отношений по типу «начальник — под­чиненный» приходят прямые информационные взаимосвя­зи.

Такая комбинация «низового» принятия решений, открыто­го информационного обмена и размытых формальных линий подчиненности получила название сетевой структуры. Ниже представлен один из возможных вариантов такой структуры (рис.)

Под идеальной сетевой организацией подразумевается струк­тура свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Такая логика межорганизационной ко­операции, успешно используемая в рамках стратегических союзов и виртуальных корпораций, начинает переноситься и на внут­реннюю жизнь компании. В случае сетевой организации пред­приятие может быть представлено в виде потока неоднозначных, требующих интерпретации событий (прогнозов, заказов и т.п.). Коллективная интерпретация этих событий и принятие решений должны осуществляться немедленно по месту событий. Это влечет за собой широкую децентрализацию ответственности, что тре­бует не только систематического повышения квалификации со­трудников, но и культуры и компетенции взаимодействия.

Обобщенная классификация организационных структур фирмы представлена ниже.

Организационные типы производства
Постоянство видов выпускаемой продукции, а также постоянство структуры производственного процесса определяют типы производства: единичное, серийное и массовое. 
Единичное производство характеризуется наиболее резко выраженным непостоянством структуры рабочего процесса, так как при этом типе производства каждое последующее изделие создает новый технологический процесс, отличающийся от прежнего по составу операций, по их продолжительности и последовательности, в которой они выполняются. К данному типу производства можно отнести изготовление нестандартного оборудования. 
Отличительными особенностями единичного типа производства являются: 
- многономенклатурность выпускаемой продукции; 
- преобладание технологической специализации рабочих мест, участков, цехов; 
- отсутствие постоянного закрепления за рабочими местами определенных изделий; 
- использование универсального оборудования и размещение его по однотипным группам; 
- наличие высококвалифицированных рабочих-универсалов; 
- большой объем ручных операций; 
- большая длительность производственного цикла и др. 
Серийное производство характеризуется постоянством структуры рабочего процесса в период выпуска одной партии (серии) одинаковых изделий. Структура процесса изменяется по составу операций, их продолжительности и последовательности выполнения в связи с переходом на изготовление серии нового вида продукции. Например, консервное производство. 
В зависимости от продолжительности периода выпуска одной серии и размера партии различают мелкосерийное, среднесерийное и крупносерийное производства. 
Для серийного типа производства характерна относительно большая номенклатура изделий, однако значительно меньшая, чем при единичном типе производства. 
Основные особенности организации серийного производства:
- специализация рабочих мест по выполнению нескольких закрепленных операций; 
- использование универсального и специального оборудования; 
- незначительный объем ручных операций; 
- наличие рабочих средней квалификации; 
- незначительная длительность производственного цикла и др. 
Массовое производство характеризуется наиболее резко выраженным постоянством структуры рабочего процесса, повторением одних и тех же операций на каждом рабочем месте в связи с изготовлением одного и того же вида изделия. К данному типу производства можно отнести машиностроение. 
Для массового производства характерны: 
- ограниченная номенклатура изделий; 
- предметная специализация рабочих мест; 
- использование специального и специализированного оборудования; 
- возможность механизации и автоматизации производственных процессов; 
- наличие рабочих невысокой квалификации; 
- минимальная длительность производственного цикла. 
Важной количественной характеристикой типа производства является уровень специализации рабочих мест, исчисляемый с помощью коэффициента закрепления операций, который определяется как среднее количество операций, приходящихся на одно рабочее место за месяц: 

где n - количество предметов, обрабатываемых данной группой рабочих мест; 
m - количество операций, приходящихся на i-тый предмет; 
KM - количество рабочих мест. 
Нормативный коэффициент закрепления рабочих мест для массового производства составляет от 1 до 3, для крупносерийного - 4-10, среднесерийного - 11-20, мелкосерийного - более 20, единичного - более 40. 
Отдельно выделяют исследовательское производство, в котором изготавливаются образцы или партии изделий для проведения исследовательских работ. 
Производственный цикл
Время от начала производственного процесса до выхода готовой продукции определяется как производственный цикл.
Производственный цикл состоит из времени производства и времени перерывов. 
Время производства включает продолжительность технологических операций (или природных, естественных процессов) и продолжительность вспомогательных операций (технологического обслуживания производства). 
Продолжительность технологических операций - это время, в течение которого происходят механические, химические, физические и другие воздействия на предметы труда, в результате чего осуществляется изменение форм, размеров, физико-химических свойств предметов труда. Продолжительность вспомогательных операций - это время, затрачиваемое на межцеховые и внутрицеховые перемещения предметов труда, контроль, упаковывание, маркирование и т.п. 
Перерывы в работе подразделяют на регламентированные и нерегламентированные. 
Регламентированные перерывы входят в состав каждого цикла, если они вызваны ожиданием накопления партии изделий для передачи ее на следующую технологическую операцию или временной остановкой в работе из-за разной продолжительности смежных технологических операций. 
Нерегламентированные перерывы связаны с простоем оборудования и рабочих по непредусмотренным режимом работы организационно-техническим причинам (задержка сырья, материалов, поломка оборудования) и поэтому в производственный цикл включаются в виде поправочного коэффициента или вообще не учитываются. 
Основной составляющей производственного цикла является продолжительность технологических операций, которая составляет технологический цикл (Тц): 

где n - количество предметов в партии; 
t - продолжительность обработки одного предмета; 
KM - количество рабочих мест, на которых выполняется эта операция. 
Предметы труда в процессе производства могут перемещаться последовательно, параллельно и параллельно-последовательно. Длительность цикла наименьшая при параллельном движении предметов труда, наибольшая - при последовательном. 
Длительность и состав производственного цикла рассчитывают аналитическим, графическим или графоаналитическим способами. Для этого необходимо знать составные части, на которые расчленяется процесс производства продукции, последовательность, способ выполнения и нормативы его продолжительности, вид движения предмета труда. 
Методы организации производства
Существует два метода организации производства: поточное и непоточное производство. 
Непоточное производство используется преимущественно в единичном и серийном производстве. Его признаки: рабочие места размещаются однотипными технологическими группами без связи с последовательностью выполнения операций, на них обрабатываются разные по конструкции и технологии изготовления предметы труда, которые перемещаются в процессе обработки сложными маршрутами, создавая большие перерывы между операциями. 
В условиях единичного производства непоточный метод осуществляется в форме единично-технологического (обрабатываемые предметы труда не повторяются). 
В серийном производстве непоточный метод принимает две формы: 
1) партионно-технологический метод (предметы труда проходят обработку партиями, которые периодически повторяются); 
2) предметно-групповой метод (вся совокупность предметов труда разделяется на технологически подобные группы). 
Количество оборудования (N) в непоточном производстве исчисляется для каждой технологически однотипной группы станков: 

где n - количество предметов труда, обрабатываемых на данном оборудовании; 
t - норма времени на обработку предметов труда; 
T - плановый фонд времени работы единицы оборудования за год; 
Kв.н. - коэффициент выполнения норм времени. 
Поточное производство обеспечивает строго согласованное выполнение всех операций технологического процесса во времени и пространстве, оно характеризуется следующими основными признаками: 
- специализацией каждого рабочего места на выполнении определенной операции; 
- согласованным и ритмичным выполнением всех операций на основе единого расчетного темпа работы; 
- размещением рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью технологического процесса; 
- передачей обрабатываемого материала или изделий с операции на операцию с минимальными перерывами с помощью транспортера (конвейера). 
Основным структурным звеном поточного производства является поточная линия - ряд взаимосвязанных рабочих мест, расположенных в порядке последовательности выполнения технологического процесса и объединенный общей для всех нормой производительности (ее определяет ведущая машина потока). 
Поточный метод характерен для массового и крупносерийного производства. 
Производственные потоки можно классифицировать по ряду признаков: 
- по числу линий - на однолинейные и многолинейные; 
- по степени охвата производства - на участковые и сквозные; 
- по способу поддержания ритма - со свободным и регламентированным ритмами; 
- по степени специализации - многопредметные и однопредметные; 
- по степени непрерывности процесса - прерывные и непрерывные. 
Для поточной линии рассчитываются основные ее параметры: 
1) такт (ритм) поточной линии (r) - промежуток времени между выпуском двух, следующих одно за другим готовых изделий или партий готовых изделий: 

где Т - плановый фонд времени работы линии за расчетный период, мин.; 
П - объем производства продукции за тот же период в натуральном измерении. 
При ритмичном производстве за определенный промежуток времени вырабатывается одно и то же равное количество продукта. 
2) количество рабочих мест (N) исчисляется по каждой операции: 

где tц - длительность рабочего цикла. 
Производственный поток проектируется на основе объемов производства, фонда рабочего времени, такта (ритма) поточной линии, числа рабочих мест на конвейере и длины рабочей части конвейера. 
Инфраструктура предприятия
Инфраструктура предприятия - это совокупность цехов, участков, хозяйств и служб предприятия, имеющих подчиненный вспомогательный характер и обеспечивающих необходимые условия для деятельности предприятия в целом.
Различают производственную и социальную инфраструктуры и капитальное строительство, обслуживающее обе сферы. 
Производственная инфраструктура предприятия - это совокупность подразделений, которые прямо с выработкой продукции не связаны.
Основное их назначение состоит в техническом обслуживании основных процессов производства. К ним относятся вспомогательные и обслуживающие цехи и хозяйства, занимающиеся перемещением предметов труда, обеспечением производства сырьем, топливом, всеми видами энергии, обслуживанием и ремонтом оборудования и других средств труда, хранением материальных ценностей, сбытом готовой продукции, ее транспортировкой и другими процессами, предназначенными для создания нормальных условий ведения производства. 
Социальная инфраструктура - это совокупность подразделений предприятия, обеспечивающих удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия и членов их семей.
Социальная инфраструктура состоит из подразделений общественного питания (столовые, кафе, буфеты), охраны здоровья (больницы, поликлиники, медпункты), детских дошкольных учреждений (сады, ясли), заведений образования (школы, ПТУ, курсы повышения квалификации), жилищно-коммунального хозяйства (собственные жилые дома), заведений бытового обслуживания, организаций отдыха и культуры (библиотеки, клубы, пансионаты, летние лагеря школьников, спортивные комплексы) и т.п. 
Система технического обслуживания (вспомогательное производство)
Вспомогательное производство призвано обеспечить бесперебойную и эффективную работу основного производства. Оно включает в себя ремонтное, инструментальное, энергетическое, транспортное, складское и др. хозяйства. 
Ремонтное хозяйство - это совокупность производственных подразделений, осуществляющих комплекс мероприятий по надзору за состоянием оборудования, уходу за ним и ремонту.
На крупных предприятиях в состав ремонтного хозяйства входят ремонтно-механический, электроремонтный и ремонтно-строительные цехи и участок по ремонту санитарно-технического оборудования. 
На предприятиях ремонт технологического оборудования осуществляется на основе: 
1) системы ремонта по результатам технической диагностики (все виды ремонта производятся в зависимости от фактической потребности в ним после объективного контроля технического состояния оборудования); 
2) системы планово-предупредительного ремонта (ППР) - совокупность запланированных технических и организационных мероприятий по уходу, надзору и ремонту, направленных на предотвращение преждевременного износа оборудования, аварий, а также на поддержание его в хорошем техническом состоянии. Сюда же относят возможную модернизацию оборудования в процессе ремонта. 
Система ППР предусматривает: 
- осмотры, при которых выявляется степень износа отдельных деталей, устраняются мелкие дефекты (неисправности); 
- текущий ремонт - частичная разборка машины, замена износившихся трущихся поверхностей, регулировка, сборка, испытание агрегатов в холостую и под нагрузкой; 
- средний ремонт - разборка узлов, замена и ремонт деталей, износившихся в период между двумя текущими ремонтами, окраска оборудования, испытание оборудования и т.д.; 
- капитальный ремонт предполагает полную разборку оборудования, осмотр всех его узлов и деталей. При этом выполняется весь объем среднего ремонта и, кроме того, ремонт всех узлов и механизмов, фундаментов и опор, замену футеровки, обмуровки и изоляции поверхности. Для большинства видов оборудования капитальный ремонт сопровождается модернизацией. 
Регламентация ремонтных работ в системе ППР осуществляется с помощью нескольких нормативов: 
1) ремонтный цикл - период времени между двумя капитальными ремонтами; 
2) структура ремонтного цикла - последовательность разных видов ремонта; 
3) межремонтный период - промежуток временит между двумя смежными ремонтами, независимо от их вида; 
4) категория сложности ремонта - относительный показатель, показывающий во сколько раз трудоемкость всех видов ремонта за один ремонтный цикл выше трудоемкости аналогичного ремонта станка-эталона. 
Себестоимость ремонтных работ определяется на основании сметно-финансового расчета. В нее входят заработная плата ремонтных рабочих с отчислениями, стоимость деталей, смазочных, обтирочных материалов и другие затраты. 
Инструментальное хозяйство - это совокупность подразделений, занятых приобретением, проектированием, изготовлением, восстановлением и ремонтом технологической оснастки, ее учетом, хранением и выдачей на рабочие места.
Технологическая оснастка (инструмент) - это все виды режущего измерительного и сборочного инструмента, а также штампы, пресс-формы, разнообразные приспособления. 
В инструментальное хозяйство входят: 
- инструментальный отдел занимается централизованными поставками инструментов и приспособлений, а также их проектированием; 
- инструментальный цех производит изготовление, ремонт и восстановление специальной оснастки и инструмента; 
- центральный инструментальный склад осуществляет хранение, учет и выдачу в производство инструмента и оснастки; 
- цеховые инструментальные кладовые непосредственно обслуживают рабочих инструментом и технологической оснасткой. 
Норму расхода инструмента устанавливают в расчете на одну деталь, изделие, операцию или обобщенно, например, в расчете на 100 станко-часов работы оборудования. 
Энергетическое хозяйство - это совокупность технических средств для обеспечения бесперебойного снабжения предприятия всеми видами энергии.
В его состав входят хозяйства: 
- электросиловое - понижающие и повышающие подстанции, генераторные и трансформаторные установки, электросети, аккумуляторное хозяйство; 
- теплосиловое - котельные, паровые и воздушные сети, компрессоры, водоснабжение и канализация; 
- газовое - газовые сети, газогенераторные станции, холодильно-компрессорные и вентиляционные установки; 
- печное - нагревательные и термические печи; 
- слаботочное - АТС, радиосеть, диспетчерская связь; 
- мастерские по ремонту, модернизации энергооборудования. 
В обязанности работников энергетического хозяйства входят бесперебойное снабжение производства всеми видами энергии, рациональное использование энергетического оборудования и повышение его коэффициента полезного действия, совершенствование техники и организации энергетического хозяйства, получение максимально возможной экономии всех видов энергии при снижении ее себестоимости. 
Потребность в энергии определяют на основании плана производства продукции и переработки сырья, удельных норм расхода энергии и условного топлива на единицу продукции сырья, норм расхода энергии и условного топлива на вспомогательное обслуживание, норм потерь в сетях и трубопроводах, а также в процессе преобразования энергии. 
Транспортное хозяйство - это комплекс средств предприятия, предназначенных для перевозки сырья, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции, отходов и др. грузов на территории предприятия и за его пределами.
По назначению транспорт классифицируется на внешний, межцеховой, внутрицеховой и внутрискладской. 
По виду транспорт делят на железнодорожный, водный и автомобильный, а внутризаводской - на безрельсовый и рельсовый; по способу действия - на прерывный (автомобили, электрокары, автотягачи, электровозы и др.) и непрерывный (конвейеры, трубопроводы и т.д.). 
При организации транспортного хозяйства должны быть решены следующие вопросы: определены грузооборот и грузовые потоки и осуществлены организация перевозок грузов, выбор типа транспорта и расчет потребности транспортных средств, организация погрузочно-разгрузочных работ. 
Грузооборотом называется количество грузов, поступающих на предприятие, а также перевезенных за пределы и в пределах самого предприятия за определенный период времени.
Различают внешний и внутренний грузообороты. 
Грузопотоком называется количество груза, перемещаемого по одному направлению, от одного пункта к другому за какой-либо период времени (сутки, месяц, квартал, год).
График грузопотоков составляется на основании шахматной ведомости. 
Работа внутризаводского транспорта характеризуется системой количественный показателей. 
Количественные показатели характеризуют объем погрузочно-разгрузочных работ, определяемый грузооборотом, числом тонно-операций и количеством нормо-часов для выполнения запланированных объемов работ. Число тонно-операций находят умножением количества тонн перевезенных грузов на число погрузочно-разгрузочных и транспортных операций. 
К качественным показателям относятся техническая и эксплуатационная скорость транспортных средств; коэффициент грузоподъемности, определяемый отношением массы перевезенного груза к паспортной грузоподъемности машины, умноженной на число совершенный ездок; коэффициент использования пробега, являющийся отношением длины пути, проделанного машиной с грузом, к общей длине пути; коэффициент использования рабочего времени машины, определяемый отношением времени ездки машины за смену к продолжительности смены. 
Складское хозяйство включает комплекс складов, специализированных по видам материальных ресурсов и организованных с учетом требований по их хранению и переработке. 
Складом называется производственное помещение или производственная площадь, предназначенные для временного размещения материальных ценностей, хранения нормативных запасов сырья и материалов и выполнения производственно-хозяйственных операций по подготовке этих категорий к производству.
Различают специализированные и универсальные склады, снабженческие, производственные и сбытовые, закрытые, полузакрытые и открытые, общезаводские и цеховые. 
При организации складского хозяйства необходимо установить количество и размеры складов, их расположение относительно производственных объектов, выбрать наиболее рациональные в каждом конкретном случае виды складского оборудования и инвентаря. 
При расчете площади складских помещений необходимо определить площадь для хранения - грузовую, а также для проходов, проездов, разгрузки сырья и материалов, сортировки и отпуска их в производство - вспомогательную площадь. 
При тарном хранении грузовую площадь (S) определяют по формуле: 

где Q - масса груза (сырья) подлежащая хранению; 
l,b,h - размеры тары; 
q - масса сырья в единице тары; 
H - высота укладки штабеля; 
kн.у. - коэффициент неплотности укладки штабеля. 
Грузовую площадь для однородных сыпучих материалов находят по формуле: 

где m -масса 1 куб. м сырья; 
H - высота насыпи. 
Прием, хранение и отпуск сырья и материалов на складах осуществляется таким образом, чтобы обеспечить полную сохранность материальных ценностей, быстрое их нахождение по заданной номенклатуре и отпуск по требованию производственных участков, противопожарную безопасность. 
Капитальное строительство
Под капитальным строительством понимается процесс создания новых и реконструкции действующих фондов производственного и непроизводственного назначения, а также монтаж и ввод в действие оборудования и машин.
В процессе реконструкции осуществляется техническое перевооружение действующих предприятий, а вновь строящиеся оснащаются новейшей техникой, поэтому именно капитальное строительство во многом определяет технический уровень предприятия. 
Капитальное строительство включает следующие этапы работ: технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности строительства; инженерно-технические изыскания; разработка проекта; организация строительной базы; подготовка строительной площадки, строительство временных сооружений; производство основных строительных и монтажных работ; пуск и ввод объекта в действие. 
Затрачиваемые на капитальное строительство средства называются капитальными вложениями. 
В состав капитальных вложений входит: 
- стоимость приобретаемого для строящихся объектов и промышленных предприятий технологического, энергетического, транспортного, погрузочно-разгрузочного оборудования, средств механизации и автоматизации производственных процессов, инвентаря и инструментов, относящихся к основным фондам; 
- стоимость строительных работ по возведению зданий и сооружений; 
- затраты на модернизацию оборудования, стоимость проектных и изыскательских работ; 
- стоимость работ по осуществлению монтажа оборудования; 
- расходы на содержание дирекции строящихся предприятий, а также на подготовку кадров и др. 
Различают два способа ведения капитального строительства: 
1) подрядный - метод ведения работ специализированными подрядными строительными и монтажными организациями, выполняющими работы для разных заказчиков по договорам подряда;