3.3.2 Анализ системы мотивации 000 «NNN»

 

 


Краткая характеристика предприятия:

000 «NNN» - малое предприятие, продает обувь по доступной широким массам населения цене, занимаясь как оптовой, так и розничной торговлей.

000 «NNN т» использует традиционные приемы экономической мотивации. В рассматриваемой организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда.

Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре компании. В ней можно выделить следующие основные уровни: -  руководство; - начальники отделов; - директора магазинов; - сотрудники отделов и магазинов; - вспомогательный персонал.

Повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице. Сумма премии, получаемой каждым работником, определяется, как некоторый процент от ее максимально возможного размера. Размер общей прибыли, полученной организацией, практически не оказывает влияния на размер премии, получаемой работником. Это объясняется тем, что если прибыль не была получена, но не из-за каких-либо недочетов в деятельности данного работника, то он не может быть лишен премии.

Наряду с премиями в организации существует также и система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении ее размеров за нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, разглашение служебной тайны.

Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников в фирме применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, администрация фирмы с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов.

Администрация фирмы не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство фирмы как бы сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.

Наряду с вышеперечисленными стимулами используются также и чисто неэкономические. В основном это личные благодарности работникам, выносимые начальниками, создание администрацией благоприятных возможностей для изучения таких необходимых в работе дисциплин, как маркетинг, психология, банковское дело.

Для изучения используемой в 000 «NNN» мотивационной системы было проведено тестирование 5 рядовых работников. Тестируемым было предложено оценить по девятибалльной шкале основные характеристики организации. Полученные результаты приведены в таблице 3.19.

Рассчитав по формуле (3.24) общую оценку каждой характеристики с учетом ее важности, получаем уровень удовлетворенности работников этой характеристикой в отдельности и затем по формуле (3.25) определяем общую удовлетворенность работников


Eх = Wх  * bхср,                       (3.24)

где Ех - общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности;
Wх - важность каждой характеристики;
bхср  -  средний балл, полученный каждой характеристикой:

                                         (3.25)                                                          

 

где Sх - общая удовлетворенность работников.


Таблица 3.19


Удовлетворенность работников характеристиками организации

1

2

3

4

5

bхср

Wх

Ех

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Удовлетворенность
стимулами, используемыми в
организации

7

8

7

8

9

7,8

5

39

Удовлетворенность
способом их
использования

8

7

7

9

7

7,6

5

38

Отношение сотрудника к ним

7

9

8

9

8

8,2

9

73,8

Степень их взаимодействия друг
с другом

7

5

4

6

7

5,8

4

23,2

Уровень
сознательности
работников

8

7

6

7

8

7,2

7

50,4

Удовлетворенность
сотрудников
работой

7

8

9

8

8

8

9

72

Информирован-ность сотрудников о положение дел на
предприятии, перспективах развития и т.п.

5

6

5

5

6

5,4

4

21,6

Взаимодействие работников в организации

6

4

3

8

7

5,6

7

39,2

Мера влияния каждого сотрудника на цели организации

5

6

4

8

8

6,2

8

49,6

Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений

7

6

7

9

8

7,4

7

51,8

Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в организации

6

6

5

7

7

6,2

7

43,4

Уровень децентрализации в организации

5

2

3

8

7

5

5

25

Уровень участия работников в
процессе принятия решений

5

5

6

7

8

6,2

9

55,8

а1

5-

2-

3-

5-

6-

 

 

 

 

 

 

 

 

-

-

-

5,9

4

4

6,9

7

 

 

 

а2

6-

5-

5-

7-

7-

 

 

 

 

 

 

 

 

-

-

-

7

6

7

7,9

8

 

 

 

а3

8-

7-

8-

8-

8-

 

 

 

 

 

 

 

 

-

-

-

9

9

9

9

9

 

 

 

Сумма

-

-

-

-

-

86,6

86

582,8

 

Где а1 - интервал низших оценок; a2 - интервал средних оценок; а3 - интервал высших оценок; bср - средний балл, полученный каждой характеристикой; Wх­- важность каждой характеристики; Ех - общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности.

В результате анализа таблицы можно сделать вывод о том, что сотрудники удовлетворены стимулированием, они также удовлетворены работой, меньше же всего они удовлетворены уровнем децентрализации и степенью информированности.

Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 6,77, что соответствует высокому уровню (от 0 до 3 - низкий, от 3 до 6­средниЙ, от 6 до 9 - высокий уровень).

Далее полученные результаты необходимо проанализировать с учетом субъективных данных опрашиваемых: для каждого из них были выделены интервалы высших, средних и низших оценок выставленных им характеристик (см. табл. 3.19).  Каждому интервалу присвоен определенный балл: низшему - 1, среднему - 2, высшему - 3. Просуммировав баллы, выставленные характеристикам, можно определить уровень удовлетворенности каждой из характеристик предприятия (таблица 3.20).

Как показывают данные табл. З.20, высокую удовлетворенность работников 000 «NNN» вызывают характеристики организации под №№  1, 2, 3, 5,6, а самую низкую – под №№ 4, 7,8, 12.


Таблица 3.20


Удовлетворенность работников характеристиками
организации

 

1

2

3

4

5

S

1

2

3

4

5

6

7

1.   Удовлетворенность стимулами,
используемыми в организации

2

3

2

3

3

13

2. Удовлетворенность способом их использования

3

3

2

3

2

13

3. Отношение сотрудника к ним

2

3

3

3

3

14

4. Степень их взаимодействия друг с другом

2

2

1

1

3

9

5. Уровень сознательности работников

3

3

2

2

3

13

6. Удовлетвореность сотрудников работой

2

3

3

3

3

14

7. Информированность сотрудников о положении дел на

1

2

2

1

1

8

8. Взаимодействие работников в организации

2

1

1

3

2

9

9. Мера влияния каждого сотрудника на цели организации

1

2

1

3

3

10

10.Удовлетворенность сотрудников
уровнем принятия решений

2

2

2

3

3

12

11.Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в организации

2

2

2

2

2

10

12. Уровень децетрализации в организации

1

1

1

3

2

8

13. Уровень участия работников в
процессе принятия решений

1

2

2

2

3

10

 

 

Основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения.

Для улучшения морального климата в организации было бы желательно повысить информированность работников о положении дел на предприятии и перспективах развития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, путей, идущих «сверху вниз», т. е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.

Таким образом, необходимо ввести в организации практику проведения общих собраний, что, ввиду небольших размеров организации, не будет слишком сложно. На них будут подводиться итоги работы фирмы и намечаться перспективы дальнейшей деятельности. Проводить такие собрания стоит в конце недели, месяца.

Выплата премий носит весьма субъективный характер, так как их размер устанавливается руководителем, который делает выводы об эффективности деятельности сотрудника за последний месяц, основываясь практически только на собственном мнении. Это обуславливает неизбежность ошибок при распределении премий и, следовательно, может породить недовольство сотрудников. Кроме того, добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли, однако в случае, если организация не получит прибыль, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли.

Кроме того, можно предложить разработать положение о текущем премировании с указанием размера премии, круга премируемых, показателей премирования и оценкой эффективности предлагаемой системы премирования.

В качестве предложений по совершенствованию мотивации персонала в организации рассмотрим возможности применения системы мотивации Скэнлена, основанной на взаимосвязи премирования с объёмом выполненных работ (для анализируемой организации – объёмом реализации продукции).

В качестве базового периода возьмем фонд заработной платы (ФОТ0)  и объём реализации (РП0) ООО «NNN», например, в августе 2007 года.

ФОТ0 = 60 тыс. руб.
РП0= 2400 тыс. руб.

Доля фонда заработной платы в объеме выполненных работ в базовом периоде Кзп0 соответствует:

Кзп0 = ФОТ0  / РПо = 60 / 2400 = 0, 025

В качестве отчетного периода - ФЗП (ФОТ1) и объём выполненных работ (РП1) в сентябре 2007 года.

ФОТ1 = 60 тыс. руб.
РП1 = 3000 тыс. руб.

Фактическая доля ФЗП в объеме выполненных работ:

Кзп1 = ФОТ1  / РП1 = 60 / 3000 = 0, 02

Так как Кзп1 < Кзп0, то за сентябрь можно определить сумму экономии Эзп заработной платы:

Эзп = РП1 * Кзп0 – ФОТ0
Эзп = 3000 * 0,025 - 60 = 15 тыс. руб.

Полученную экономию распределим между организацией и работниками в пропорции 1:2.

В резервный фонд направляется 1/5 из суммы, предназначенной для работников, - 2 тыс. руб.

Для распределения между работниками остается 8000 руб. Распределим полученную сумму премии между работниками.

Всего работающих в подразделении – 5 чел.:
управленцев – 2 чел.
Основных работников – 3 чел.
25 % премии распределим между управленцами
75% - между работниками

Премия в расчете на одного управленца :
8000 * 0,25 : 2 = 1000 руб.

Премия в расчете на одного работника:
8000 * 0,75 : 3 = 2000 руб.

В результате при увеличении объема продаж получилась экономия  заработной платы, которая в данном месяце распределена поровну между всеми работниками.

Если впоследствии будет также увеличиваться производительность труда, то и премия будет выплачиваться соответственно.

При такой системе премирования  у работающих появляется стимул – премия завит от производительности труда.