Понятие и виды инновационных стратегий

Выбор стратегии является залогом успеха как деятельности предприятия в целом, так и в инновационной сфере в частности. Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Все большее количество фирм разрабатывает и использует стратегические планы, ибо понимает, что при растущей конкуренции быстрыми темпами в условиях слабо контролируемых изменений во внешней среде бизнеса, без стратегического планирования трудно выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

Стратегическое планирование преследует две основные цели. Первая — это эффективное распределение и использование ресурсов, так называемая цель «внутренней стратегии». Планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, персонал. Кроме того, предполагается приобретение предприятиями эффективного «портфеля» инвестиций, выбор новых сфер деятельности и уход с неперспективных и т.д.

Вторая цель - адаптация к внешней среде, предполагающая обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономических, демографических, политических, технических и т.д.).

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна не только специалисту, но и каждому члену коллектива. Общая цель должна исходить из направления деятельности предприятия.

После установки общих целей осуществляется их конкретизация. Например, они могут быть сформулированы следующим образом:

• обеспечить определенный уровень прибыльности (например, получить 10% прибыли на инвестированный капитал или 5 млн. руб. прибыли в год);

• добиться роста объема продаж на 20% или увеличить долю рынка до 40% за 5 лет;

• повысить производительность труда за определенный период на 5% за счет чего снизить себестоимость продукции;

• ввести в действие новые производственные мощности (здания, сооружения, оборудование), провести модернизацию и техническое перевооружение определенных подразделений и т.д.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внутренней и внешней среды, в частности, изучаются факторы, угрожающие позициям фирмы, и исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько групп:

1) продуктовые, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий, услуг;

2) функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

3) ресурсные (финансовые, трудовые, материально-технические, управленческие);

4) организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).

Относительно взаимодействия с внешней средой выделяют несколько  типов инновационной стратегии. Наступательная стратегия ориентирована на получение конкурентного преимущества за счет опережающего внедрения новых товаров, технологий и других инноваций. Эта стратегия требует значительных затрат на НИОКР, больших финансовых ресурсов, высококвалифицированных менеджеров. При успешной ее реализации она позволяет получить конкурентные преимущества, но вместе с тем она более рискованная. Обычно даже крупные предприятия, обладающие мощным инновационным потенциалом, не могут и не рискуют использовать эту стратегию в рамках всего круга производственной деятельности. Как правило, она применяется в отношении ограниченного круга производимой продукции или рыночных сегментов, там, где имеются наиболее благоприятные условия для осуществления подобной стратегии.

Оборонительная стратегия отражает реакцию предпринимателей на действия конкурентов, а также на потребности и поведение потребителей. Главная цель этой стратегии - сохранить конкурентные позиции на существующих рынках. Главная функция такой стратегии - это оптимизация соотношения затраты-результат за счет инновационных процессов. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР, больших финансовых ресурсов, но она носит менее рисковый характер. Предприятия, использующие, подобную стратегию, стремятся избежать риска, которому подвергается ведущий инноватор.

Имитационная (адаптационная) стратегия — это наименее рискованный вариант стратегии. Ее последователи функционируют на условиях покупки патентов и лицензий, или копируют уже известные рынку новшества и нововведения. Предприятия, придерживающиеся имитационной стратегии, стремятся к экономии на исследованиях и разработках в сфере техники и технологии и стремятся к завоеванию и удержанию позиций на избранных сегментах рынка за счет маркетинговых, управленческих и организационных инноваций. За счет использования подобного варианта стратегии предприятия существенно экономят на издержках, предлагая на рынок продукцию по качеству, соизмеримому или незначительно уступающему лучшим образцам, но по существенно более низким ценам.

Каждая из рассмотренных стратегий имеет как преимущества, так и недостатки. В рамках оборонительной стратегии менеджмент добивается экономического эффекта в краткосрочном периоде, но в долгосрочной перспективе эта стратегия приводит к отставанию от конкурентов сначала в технологическом потенциале, а затем и в экономическом.

Отличительной чертой наступательной стратегии является ориентация на достижение долгосрочных целей, жертвуя порой краткосрочными интересами. Она базируется на серии непрерывных, последовательных инноваций, в то время как для оборонительной и имитационной стратегии инновации носят разовый, вынужденный характер.

Естественно, в реальной действительности могут использоваться различные модификации представленных стратегий или их комбинации. Каждое отдельное предприятие выбирает вариант инновационной стратегии в зависимости от целей, инновационного потенциала, поведения конкурентов и прочих факторов.

Особенностью инновационных стратегий является то, что они создают особо сложные условия для управления. К таким трудностям можно отнести:

• повышенный уровень неопределенности результатов. На довольно сложный процесс разработки стратегии фирмы накладываются неопределенности, связанные с оценкой сроков, затрат, качества и эффективности вновь выпускаемой продукции. Это вызывает необходимость развивать такую специфическую функцию, как управление инвестиционными рисками;

• повышенный инвестиционный риск инновационных проектов. Это объясняется новизной решаемой проблемы, необходимостью рационально определить структуру инвестиционного портфеля, в котором преобладают долгосрочные и среднесрочные составляющие. Возникает проблема с привлечением инвесторов, готовых идти на повышенный риск;

• усиление противоречий в руководстве фирмой. Разработка, выбор и реализация инновационных проектов неизбежно приводят к обострению противоречий между отдельными группами управленцев, придерживающихся порой противоположных или не совпадающих взглядов на роль инноваций в стратегии предприятия. Поэтому требуется сочетать порой несовместимые интересы стратегического и тактического характера, согласовывать решения научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговые решения, исходящие от управленцев, придерживающихся отличительных взглядов на стратегию инноваций.

Теория и практика стратегического менеджмента выработала ряд универсальных стратегий, имеющих широкое распространение. Это так называемые эталонные, или базовые, стратегии. Главная их цель - обеспечить конкурентное преимущество фирмы, их еще часто в силу этого называют «стратегии роста или развития». Каждой стратегии роста присущ тот или иной инновационный аспект.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и предоставляемых внешней средой возможностей. Известны три разновидности стратегии интенсивного роста:

1) более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом. Инновационная составляющая при этом незначительна (локальные инновационные стратегии в связи с изменениями состояния элементов фирмы);

2) поиск новых рынков для данного продукта и закрепление на нем. Эта стратегия содержит в основном маркетинговую инновацию;

3) модернизация продукта или создание нового продукта для реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегия интеграционного роста - эта стратегия согласования интересов:

• с поставщиками и снабженческими организациями (вертикальная организация вниз). Присутствует организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с поставщиками и снабженческими фирмами;

• со сбытовыми структурами и потребителями (вертикальная интеграция вверх). Присутствует организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с потребителями и сбытовыми фирмами;

• с отраслевыми разрабатывающими и производящими органи­зациями (горизонтальная интеграция). Присутствует организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с разрабатывающими и производящими организациями отрасли.

Стратегия сокращения охватывает следующие варианты:

• сокращение издержек - локальные инновационные стратегии, ведущие к экономии сырья, электроэнергии, других материальных ресурсов или их замене на более эффективные;

• совершенствование структуры предприятия путем объединения или ликвидации отдельных звеньев. Это организационные и управленческие инновации;

• сокращение кадров. Оптимизация кадрового состава, в основе которой лежат технологические, организационные и управленческие инновации.