Организация инноваций

Понятие «организация инноваций» в широком смысле характеризует способы упорядочения и регулирования действий работников (отдельных личностей и групп сотрудников), ориентированных на достижение целей по созданию и реализации инноваций любого вида и направленности, разной степени новизны и сложности, путем совместных и скоординированных действий. При этом инновационная деятельность во всех отраслях народного хозяйства характеризуется исключительным динамизмом, высокими темпами морального устаревания полученных результатов и соответственно появлением и реализацией все новых инноваций. Здесь отсутствует строго пропорциональная зависимость между затратами труда и средств и достигаемыми результатами.
Характерной особенностью систем организации инноваций является наличие и преобладание в них неопределенности и риска в достижении целей и конечных результатов, использование творческого персонала.
В связи с прогрессирующим разделением и кооперацией труда, увеличением числа и усложнением инноваций все более острой становится необходимость обеспечения эффективной организаторской деятельности в инновационных процессах.
В свою очередь это невозможно без четкого представления задач организации инноваций и без учета особенностей конкретных сфер создания и использования инноваций. При решении конкретных задач должны использоваться различные организационные формы инновационных процессов, включающие те или иные организационные структуры, способы их построения.
Особенности организации инновационных процессов определяются не только особенностями результатов инновационной деятельности, но, прежде всего спецификой работы научных, конструкторских и проектных коллективов. Так, предмет труда научных работников и специалистов в большинстве случаев не имеет вещественного выражения. В качестве его выступают ранее накопленные человечеством знания. Таким образом, предмет труда в сфере исследований и разработок имеет особый, двойственный характер, что должно учитываться при решении всех организационных вопросов.
Организационные формы предприятий, работающих в сфере науки и обеспечивающих проведение комплекса или отдельных стадий создания инноваций, включают различный состав подразделений соответственно их целевым функциям. В практике используются разнообразные организационные формы предприятий, отличающиеся:

  • спецификой создаваемых инноваций (новая техника, новые технологии, организация производства и др.);
  • широтой охвата инновационного процесса (фундаментальные исследования, прикладные НИР, опытно-конструкторские разработки, проектные работы, опытное производство, освоение, реализация);
  • уровнем управления (международный, отраслевой, региональный, предприятия и подразделения);
  • формой иерархических связей подразделений предприятий (вертикальных, горизонтальных, смешанных);
  • формой собственности, преобладающей на предприятии (государственной, муниципальной, акционерной, смешанной, частной).

Организационная структура предприятия – это совокупность основных подразделений, отдельных специалистов, призванных последовательно решать основные творческие задачи, характерные для данного вида инновационного предприятия, его профиля и специализации, а также подразделений, выполняющих вспомогательные, обслуживающие и управленческие функции; система их взаимосвязей и ответственности, предусматривающих целенаправленное воздействие на все виды располагаемых ресурсов с целью создания и реализации инноваций.
В организационную структуру входят научные, конструкторские, проектные, технологические и информационные подразделения (лаборатории, отделы, сектора, группы), осуществляющие основную творческую деятельность по созданию иннова­ционного продукта, а также производственные, вспомогательные и управленческие подразделения, обеспечивающие выполнение тематических планов НИР и ОКР и реализацию созданных инноваций.
Организационная структура любого предприятия должна в каждый отрезок времени соответствовать ее целевой, функциональной структуре. На практике в конкретный момент времени полного совпадения структур может не быть. Это объясняется тем, что с течением времени в условиях рыночных отношений отпадают одни цели и функции и появляются новые в соответствии с новыми заданиями, методами решения и т.д.
Важнейшими принципами построения и совершенствования структур инновационного предприятия являются:

  • рациональное разделение труда и целесообразная специализация подразделений и исполнителей, что создаст условия для ускорения документооборота и прохождения информации, сокращения цикла и уменьшения затрат на создание нововведений;
  • обеспечение управляемости, для чего на каждом иерархическом уровне оптимально должны находиться 5–6, но не более 8–9 организационных ячеек;
  • специализация каждого структурного органа любого уровня на выполнении узкого круга функций;
  • недопустимость подразделений с двойным подчинением;
  • способность к быстрой перестройке при изменении целей, задач и ухудшении качества работы элементов действующей структуры.

Множество разнообразных структурных построений предприятия, встречающихся в реальной практике, можно свести к нескольким видам, предусматривающим разные варианты распределения ответственности, функций и работ, специализации и кооперирования. Различают функциональный, тематический и смешанный виды оргструктур предприятия.
Функциональный тип структуры представляет собой совокупность полностью специализированных подразделений, каждое из которых выполняет строго определенные части научных исследований или ОКР, соответствующие их профилю и специализации. Каждое такое подразделение объединяет в своем составе сотрудников однородных специальностей. Группирующим началом служит выполняемая функция или метод работы. Рассматриваемый тип структуры распространен там, где выполняются достаточно сходные, однотипные исследования или проектно-конструкторские работы.


Основными достоинствами функционального типа являются:

  • высокая интенсивность использования люд­ских и материальных ресурсов, что обусловлено высокой степенью специализа­ции сотрудников и оборудования и более равномерной загрузкой;
  • возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники;
  • возможность широкого использования унифицированных и стандартизованных решений и конструкций;
  • возможность выработки квалификационных стандартов, простых и эффективных методик контроля качества труда и др.

Недостатками функциональных структур в свою очередь являются:
сложность планирования, контроля и оперативного регулирования хода выполнения исследовательских и проектных программ из-за большого количества специализированных подразделений, каждое из которых имеет свои собственные цели;
большой объем технической и плановой документации;
невозможность совмещения этапов и высокая чувствительность даже к незначительным отклонениям от календарного графика выполнения работ по теме;
отсутствие возможности для полного раскрытия творческого потенциала исполнителей. Сотрудники подразделений, построенных по функциональному принципу, превращаются в узких специалистов и могут оказаться несостоятельными при решении вопросов, выходящих за традиционные рамки их специализации.
Тематический тип структуры (управление проектами) предприятия характеризуется тем, что здесь подразделения объединяют специалистов различного профиля. Функционируя в условиях почти полной автономии, каждое из тематических подразделений проводит работы по своим темам от начала и до конца. Тематическое подразделение имеет в своем составе все виды ресурсов, которые необходимы для своевременного и. качественного выполнения темы, и почти не зависит от деятельности других подразделений.

 

 

Основные преимущества тематического типа структуры:

  • нацеленность творческих коллективов на решение конкретных и четко очерченных задач;
  • оперативность их решения, поскольку руководитель подразделения наделен необходимой полнотой власти для постоянного и полного контроля за состоянием работ;
  • более высокая личная ответственность руководителей и творческих специалистов за своевременное и качественное выполнение работ по теме;
  • возможность совмещения этапов разработки, организации их выполнения по параллельно-последовательной схеме;
  • меньшее количество различного рода согласований, промежуточной технической и управленческой документации и возможность унификации конструкторско-технических решений в рамках темы.

Однако и тематическим структурам свойственны определенные недостатки:
относительно низкая интенсивность использования ресурсов в связи с невозможностью полной загрузки специалистов узкого профиля;
более высокая стоимость разработок из-за дублирования функций, оборудования, площадей;
меньшие возможности для стандартизации конструктивно-технических решений, поскольку специалисты одного профиля рассредоточены по разным подразделениям и не имеют возможности активно обмениваться информацией;
сложность информационного обеспечения.
В реальной практике наиболее часто используются смешанные варианты структуры, создающие наилучшие возможности для быстрого и качественного выполнения НИОКР и реализации их результатов. В связи с этим возникает задача определения наиболее рационального соотношения функциональных и тематических подразделений.

К числу наиболее интересных вариантов структуры, которые, с одной стороны, учитывают потребность к углублению специализации, а с другой – создают условия для улучшения координации работ необходимо отнести так называемые матричные структуры. Это типичные смешанные структуры, сочетающие в себе ряд признаков как чисто тематического, так и функционального порядка. Принцип построения матричной структуры показан на рисунке.
                                                                         Функциональные отделы
                                                     

Матрица взаимодействия подразделений в процессе выполнения тем

Горизонтальные линии матричной сетки соответствуют темам, которые разрабатываются подразделениями, вертикальные – специализированным видам операций, которые выполняются функциональными отделами. Участие подразделения в разработке темы отмечено соответствующими точками. Главная особенность матричной структуры – наличие специальных полномочий у руководителей темы в деле координации и регулирования всех горизонтальных связей, относящихся к теме.