4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО–ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

4.1. Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование – это систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчетов и выбора альтернатив. Простая организация может иметь одну стратегию, сложная – несколько на разных уровнях действия.

Чаще всего стратегическое планирование определяют как процесс моделирования или изучения будущего. Однако такое планирование призвано не столько нарисовать картину будущего, сколько улучшить процесс принятия текущих и оперативных решений, повысить их качество и действенность, дать им обоснование с позиций общих стратегических задач развития предприятия.
Планирование – процесс сложный, требующий больших затрат времени, энергии руководителя предприятия и специалистов. Поэтому, приступая к планированию, требуется, прежде всего, осознать его насущную необходимость для предприятия. Это первое обстоятельство, на которое хотелось бы обратить внимание желающих освоить данный курс.

Другое обстоятельство – должна быть отражена суть нового содержания стратегического планирования: четкая ориентация планового процесса на рыночные нужды, учет рынка как главного фактора внешней среды, oт которого зависит будущее предприятия.

Необходимо рассмотреть три основные характеристики, определяющие жизнеспособность стратегического планирования:

1) аналитические предпосылки стратегического плакирования (анализ потребителя, конкурентов, внешней среды, рыночных характеристик, потенциала предприятия, динамики издержек, прогноз спроса, продаж, цен);

2) формализованные методы стратегического планирования (портфельный анализ, оценка привлекательности рынка и др.);

3) вопросы экономического прогнозирования как составного элемента стратегического планирования на предприятии.

Стратегическое планирование иногда отождествляют с перспективным планированием. Однако в отличие от последнего (который, как правило, ограничивался разработкой пятилетнего плана, не опираясь на эффективный механизм реализации), стратегическое планирование характеризует, прежде всего, особый механизм регулирования плановых решений (оформленных в виде стратегий, приоритетных направлений), способный сделать их действенными, т.е. реальными, выполнимыми. В перспективном (долгосрочном) планировании в значительной мере преобладают база, исходный уровень, сложившаяся тенденция развития.

Потребность в долгосрочном планировании вызвана двумя основными причинами:

1. длительным циклом создания сложных объектов;
2. необходимостью иметь четкие представления о масштабах развития экономики страны, ее отраслей и регионов на отдаленную перспективу.

Перспективный план позволяет определить реальные возможности развития, ресурсные ограничения, выявить количественные и качественные последствия развития.

Принцип непрерывности планирования сохраняет свое значение в условиях рыночной экономики. Это вытекает из того, что хозяйственные решения принимаются непрерывно.

На предприятии перспективное планирование есть система, включающая в себя долгосрочное и среднесрочное планирование. Долгосрочное планирование выражает больше стратегию развития предприятия (выбор направлений развития), имеет описательный характер, а цифровой материал используется в большой, степени для подтверждения высказываемых предложений.
Среднесрочный план более количественный, более детализированный стратегический план на первые годы деятельности предприятий.

Стратегическое планирование представляет собой активный поиск альтернативных вариантов, выбор лучшего из них, построение на основе этого выбора общей стратегии развития, формирование специального механизма ее реализации. То есть под стратегическим планированием следует понимать процесс разработки стратегий и основных методов их осуществления.

Стратегическое планирование представляет собой адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в виде планов, пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия.

Стратегическое планирование включает и является обобщением долгосрочного, среднесрочного, годового, оперативного функционального планирования. Основная смысловая нагрузка в стратегическом планировании возлагается на долгосрочное планирование. Поэтому стратегическое планирование часто трактуется как процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.

Зачастую стратегическое планирование как функция стратегического управления ограничивается процессом разработки стратегии и формированием стратегической политики (или политики приоритетов предприятия). Несмотря на ключевую роль стратегии в управлении предприятием, стратегическое планирование представляет собой единство выработки целей (и подготовки решений) с определением конкретных путей их реализации.

Отличительная черта стратегического планирования – его гибкость, обусловленная гибкостью плановых горизонтов времени, на который вырабатывается перспективная политика. Для его определения применяются различные критерии: «жизненный» цикл продукции; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей.

При опоре на категорию «жизненный цикл» горизонт планирования должен отличаться по видам деятельности и номенклатуре продукции. Он также тесно связан с характером и содержанием целей будущего развития, т.е. со стратегическими целями. В зависимости от содержания целей изменяется период их реализации, сдвигаются и горизонты планирования. В этой связи очевидна зависимость горизонта планирования от характера стратегической цели: если это выпуск новой продукции, то данный горизонт задается жизненному циклу ее существования; если стратегическая цель – модернизация и техническое перевооружение, то горизонт планирования во времени существенно расширяется. Плановый горизонт во многом зависит от масштабов предприятия, его размеров. Большое влияние на продолжительность планового горизонта оказывают функциональные сферы деятельности на предприятии.
Стратегическое планирование – это многоэтапный процесс, осуществляемый последовательно – параллельно и охватывающий множество решений.

1. Определение бизнеса.
Каждый менеджер, отвечая за определенный вид деятельности, обязан ответить на вопросы:
Чем я занимаюсь? В каком бизнесе нахожусь? Каковы его перспективы? Чем я должен заниматься в будущем?
Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо выделить исходные параметры:

1. описание производимого продукта с учетом его технико-экономических, потребительских свойств и технологичности;
2. оценка масштаба рынка этого продукта, в данном случае речь должна идти о составе потребителей продукта, специфике их потребностей;
3. рыночная сегментация, т.е. разграничение рынка данного продукта по составу, группам потребителей, специфики их потребностей, местоположению (географические и региональные характеристики.

2. Миссия (роль) бизнеса.
После ответа на вопросы: чем вы занимаетесь или собираетесь заниматься, следует задаться вопросом – для чего вы это делаете, т. е. какова миссия или роль вашего дела. Для ответа необходимо проектировать такие показатели как темпы роста продаж, размер доли рынка, уровень прибыльности, масштабы чистого дохода.
Таким образом, если «определение бизнеса» – это первый и качественный этап стратегического планирования, то его «миссия» – это совокупность количественных измерителей, выражающих цели развития.
Определение бизнеса и его миссии составляют содержание общей стратегии развития, конкретизируемой в стратегиях функциональных.

3. Функциональные стратегии – это стратегии в области маркетинга, производства, НИОКР, инвестиций, финансов, трудовых, ресурсов.

4. Бюджетирование (формирование бюджета).
Плановый цикл завершается формированием бюджетов, обеспечивающих реализацию стратегий, планов, программ.

Стратегические цели планирования:

1. полное, своевременное, качественное удовлетворение потребностей народного хозяйства в высокоэффективной технике, обеспечение на этой основе материально-технических условий для осуществления глубокой реконструкции отрасли, народного хозяйства, повышения уровня комплексной автоматизации производства;
2. значительное расширение масштабов производства и внедрения в народное хозяйство техники для новых технологий, обеспечивающих комплексное использование и экономию всех видов ресурсов;
3. создание техники для решения крупных социальных задач;
4. повышение конкурентоспособности продукции.

Принципы стратегического планирования:

1. объективность при ориентации на цели глобального характера, которому предшествует анализ;
2. вариантность плановых расчетов;
3. комплексность разработки стратегии (финансовая, ресурсная, организационная обеспеченность).

Функции стратегического планирования:

– обеспечение хозрасчетной самостоятельности, расширение деятельности в области изучения и прогнозирования спроса; внедрение  форм активного маркетинга и др;
– формирование информационно-аналитической базы для повышения обоснованности текущих планов;
– становление и реализация новых более широких форм взаимоотношений  предприятия с вышестоящими органами управления.

4.2. Отличительные особенности стратегии

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений роста и укрепления позиций фирмы.

2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает как только достигнуто желаемое развитие предприятия.

4. При формулировании стратегии пользуются обо6щенной, неполной и неточной информацией.

5. При появлении более точной информации первоначальная стра­тегия может быть переформулирована (изменена).
Модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

1-й этап -  анализ окружающей среды включает в себя  экономические, социополитические, производственные и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия.  
Э к о н о м и ч е с к а я    с р е д а   включает в себя прогнозы изменения экономики (показатели инфляции), уровня занятости, валового национального продукта:
С о ц и о п о л и т и ч е с к а я     с р е д а анализируется через прогноз политической обстановки в стране, информацию по перс­пективам государственного регулирования в областях:
а) социальной защищенности населения;
6) внешней торговли;
в) политики ценообразования;
г) экологических мероприятиях;
д) охраны труда и здоровья трудящихся;
е) научных исследований и разработок и др.
П р о и з в о д с т в е н н а я      с р е д а анализируется че­рез производственные прогнозы, изучающие направления возможного развития (тренд), а также через конкуренцию на производство отдельных групп товаров. Производственный прогноз должен содержать информацию о перспективных размерах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимых предприятием, прибыльности, капиталовложениях, динамики основных фондов и др.
Т е х н о л о г и ч е с к а я      с р е д а   анализируется при помощи научно-технического прогноза (технический уровень производства и продукции), размера и структуры 6юджета  НИОКР.
Оценка внутренних возможностей состоит из двух компонентов: позиционного анализа и собственно оценки внутренних возможностей.
П о з и ц и о н н ы й      а н а л и з   имеет цель - определить уровень реализации действующей стратегии развития предприятия и ее соответствие текущему состоянию развития предприятия и окружающей среды (выявление узких мест, поиск  резервов повышения эффективности производства) .
С о б с т в е н н о    о ц е н к а   в н у т р е н н и х   в о з м о ж н о с т е й происходит по направлениям:
- маркетинг (возможность проникновения на «новые» рынки и сохранение «завоеванных позиций» на «старых» рынках);
- НИОКР (выбор проектов, контроль за внедрением конкурентоспособных образцов);
- производство (поиск резервов на производстве);
- финансы (определение финансовых возможностей по созданию ОФ, повышение прибыли и др.);
- управление (оценка возможностей совершенствования системы управления в соответствии с изменившимися условиями деятельности).

2-й этап – собственно целеполагание (определение политики предприятия),
Цель предприятия:
- производственно – технологическая (выпуск продукции заданного качества);
- хозяйственно – экономическая (обеспечение народнохозяйственной эффективности производственной системы, выпуск продукции в срок);
- научно - техническая – ускорение НТП, что отражается в совершенствовании выпускаемой продукции, обновлении технических средств производства;
- социальная – наиболее полное удовлетворение трудящихся в материальной и духовной сферах;
- экологическая – обеспечение требования восстанавливаемости, используемых в производстве воспроизводимых ресурсов.
Процесс целеполагания осуществляется по направлениям:
1. Состояние экономической и производственной деятельности (уровень предпринимательства).
2. Структура экономической и производственной деятельности (структура предпринимательства) определяет масштаб деятельности и деловые интересы на перспективу. Структуру предпринимательства можно представить как:
а) простой бизнес – однопродуктовый (одноотраслевой);
б) доминантный бизнес – диверсифицированное производственное объединение с упором на один продукт (отрасль);
в) относительный бизнес - диверсифицированное производственное объединение, где старый доминантный продукт (отрасль) вытесняется новым;
г) безотносительный бизнес – равноправное отношение всех продуктов (отраслей) в диверсифицированном предприятии.
3. Доля рынка и скорость роста (падения) отражают суждение руководства предприятия о его будущих возможностях. Доля рынка -         процент продаж товаров данного предприятия к общему объему продаж этого товара на рынке за определенный период времени.
Скорость роста предприятия зависит от:
- внешних обстоятельств;
- внутреннего управления;
- финансовых возможностей;
- конкурентоспособности продукции;
- степени учета риска.
4. Распределение ресурсов и анализ риска.
Распределение ресурсов есть некоторое ограничение на возможности развития предприятия и поэтому должно быть учтено при целеполагании.
Анализ риска (особенно финансового и рыночного) является логическим продолжением распределения ресурсов, поэтому они должны рассматриваться совместно.
5. Социальная сфера как поддержание к развитию «человеческого фактора» на предприятии должна быть неотъемлемой частью целеполагания.
3-й этап – формирование стратегии и выбор альтернатив предусматривает следующие стадии:
а) оценка существующей стратегии;
б) собственно фазы формулирования;
в) планирование риска;
г) выбор стратегических альтернатив.
Оценка существующей стратегии предполагает, что хорошая стратегия отвечает следующему набору критериев:
- стратегия внутреннецелостная? Хорошая стратегия содержит такие политики, каждая из которых ложится в общую стратегию;
- стратегия совместима со средой? Хорошая стратегия совместима со средой и в статике, и в динамике;
- есть ли баланс между целями и ресурсами? Да;
- хорошая стратегия должна содержать определенную долю риска;
- стратегия должна иметь разумный (реальный) горизонт планирования;
- стратегия должна сочетать в себе долгосрочные и краткосрочные цели;
- стратегия должна подкрепляться действиями на функциональном и линейном уровнях.
Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:
а) стратегия роста, т. е. рост объема продаж, прибыли, капитала;
б) стратегия стабилизации – стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов, направлена на достижение ранней стабилизации дохода и последующего увеличения прибыли;
в) стратегия выживания – чисто оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия.
Составление плана риска включает в себя процедуры:
- определение критических допущений;
- определение возможности возникновения неожиданностей, их величины и масштаба;
- разработку системы действия в условиях кризисных ситуаций (разработка типовых сценариев выхода из кризисных ситуаций);
- резервные стратегии.
В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.
Процесс реализации стратегии может быть разделен на два этапа:

1. процесс стратегического планирования – выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и кончая функциональными стратегиями и отдельными проектами (программами);
2. процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии во времени, ее изменение в свете новых обстоятельств.

           Стратегический план предприятия включает разделы:

1. Цели и задачи предприятия.
2. Текущая деятельность и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая, основные стратегические альтернативы).
4. Функциональные стратегии.
5. Наиболее значимые проекты (программы)
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»).

Приложения: расчеты, справки, в т. ч.  
- объем годовых продаж по группам продукции;
- годовая прибыль и убытки по подразделениям;
- годовой экспорт и его отношение к общему объему продаж по подразделениям;

4.3 Цели и стратегии

Отправной точкой стратегического планирования выступает планирование результатов, которые классифицируются следующим образом:
1) «идеал» - результат, который в принципе недостижим, но к которому можно приближаться;
2) «цель» - результат, которого можно достичь в течение обозримого периода;
3) «подцель» (или задача) – результат, который достигается за вполне определенное время.
Планирование, сориентированное на идеал, называется нормативным.  Стратегическое планирование сориентировано на выбор конкурентных целей. Тактическое планирование сосредоточено на решении задач текущего характера.
Глобальная цель – прибыльность – «разлагается» на систему целей, точнее, подцелей, реализация каждой из которых требует разработки собственной стратегии. К таким подцелям можно отнести:
- диверсификацию;
- конкурентоспособность;
- увеличение объема продаж;
- расширение производственной мощности;
- внедрение новых технологий;
- снижение затрат;
- снижение цен;
- формирование рынка массового потребления;
- поиск новых организационных форм существования и др.
В настоящее время осуществляется переориентация стратегического планирования на технологические цели, а технологический компонент при разработке стратегии развития предприятия ставится в один ряд с финансовым. Технологическая стратегия приходит на смену программам производства новых продуктов и включает:
а) анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение специальных мер для отбора технологий, обеспечивающих конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках;
б) формирование механизма трансформации стратегических решений в области технологического развития в конкретный перечень действий.
Содержанием технологических стратегий является разработка новой продукции, технологий их производства, поиск новых возможностей достижения прибыли предприятия.
Технология – результат взаимодействия многих факторов, от которых зависит эффективность как таковая и «рыночная» эффективность новой технологии. К этим факторам относятся:
1) освоение новой продукции с улучшенными свойствами;
2) изменения «экономики» данной продукции или производственного процесса.
Эти факторы связывают между собой технологическую и продуктовую стратегии.
Продуктовая стратегия касается освоения новой продукции и включает:
а) изучение новизны, качества новой продукции;
б) выявление типов рынков и состава потребителей;
в) разработку технологии производства данной продукции;
г) оценку эффективности программы освоения новой продукции.
При выработке технологической стратегии необходима ее оценка с позиции общих финансово- экономических целей предприятия. Индикаторами служат факторы, определяющие уровень цен на новую продукцию. Опыт разработки технологических стратегий свидетельствует о том, что нельзя разделять технологическую и финансовые стратегии и сопрягать их с разными стадиями планового процесса.
В процессе формирования стратегии  можно выделить три составляющие.
Первое – это анализ того, чем мы сейчас заняты, чему посвящен наш бизнес. Здесь идентифицируется текущая стратегия, изучаются предложения и предпосылки, на которых она обоснована.
Второе – оценка внешнего окружения. Сюда относится отраслевой анализ (факторы успеха и неудач), анализ конкуренции и оценка потенциала конкурентов, социально- политический анализ, оценка собственной силы и слабости.
Третье – попытка ответов на вопросы: чем следует заниматься, что нужно изменить?
Существует несколько типов стратегий и множество их классификаторов. Наиболее обобщенный характер носят три стратегии.
1. Стратегия дифференциации (модификация потребительских свойств продукции).
2. Стратегия стоимостного лидерства (политика цен и издержек).
3. Стратегия концентрации (выработка действий для узкоспециализированного сегмента рынка).
Выбор той или иной стратегии сопровождается значительным риском. Так, увеличение стратегий стоимостного лидерства лишает возможности своевременно увидеть нужный в будущем продукт, проводить дорогостоящие маркетинговые исследования; тут велик риск неожиданных технологических изменений, способных свести на нет все вложения в сокращение издержек. Наконец, инфляция сокращает возможности ценового лидерства или дифференцированной по отношению к конкурентам политики цен.
После формулировки стратегии возникают проблемы взаимоувязки стратегии с результатами финансово-хозяйственной деятельности, т. е. ее оценки.
Стратегическое планирование, как и всякий процесс принятия решений, начинается с анализа, т. е. стратегическое планирование следует начинать с создания аналитических предпосылок. Этот этап должен быть увязан с изучением рыночных возможностей и оценкой стратегического потенциала предприятия. Другой важный компонент аналитических предпосылок – стоимостный анализ, который, наряду с исследованием рынка, определяет направленность стратегических решений.

Для успешного стратегического планирования на 1-м этапе создается пять аналитических блоков:
1) анализ потребителей, потребности, сегментации рынка;
2) изучение конкурентов и их стратегии;
3) исследование тенденций изменения внешней среды;
4) оценка рыночных характеристик (спроса и предложения);
5) характеристика предприятий, оценка сильных и слабых сторон своей деятельности.

Стоимостный анализ охватывает два блока вопросов:
1) изучение «экономики масштаба»;
2) изучение «эффекта опыта» и его влияния на динамику издержек.
2-й этап стратегического планирования тесно связан с организационной концепцией, которую необходимо выработать прежде, чем приступить к количественным оценкам, к формированию функциональных стратегий и др. Выработка такой концепции включает критическую оценку сложившейся структуры предприятия, поиск направлений диферсификации производства, анализ эффективности вертикальной интеграции, определение ее границ и др.

На 3-м этапе наступает пора формализованных (или классических) методов стратегического планирования, с помощью которых удается дать количественную оценку принимаемым решениям. Набор этих методов включает три большие группы:
а) портфельный анализ и портфельное планирование, с помощью которых достигается денежная сбалансированность на предприятии;
б) оценка деловой позиции с точки зрения эффективной инвестиционной политики;
в) моделирование взаимодействия стратегических факторов и выбор оптимальной стратегии.
Стратегическое планирование, как и всякое планирование, завершается составлением стратегического плана. Речь идет об управленческих аспектах плановой деятельности. В результате обобщения опыта плановой деятельности большого числа компаний ныне действует вполне определенная классификация плановых систем:
1) одноцикличные плановые системы, включающие прогноз продаж и бюджетирования;
2) двухцикличные системы, в которых подготовке бюджета предшествует подготовка функциональных планов;
3) трехцикличные системы, где функциональному планированию и бюджетированию предшествует собственно «стратегическое планирование», которое начинается с выбора из многочисленных альтернативных вариантов бизнеса и его миссии, т. е. с выработки общей стратегии.
Переход к трехцикличной системе планирования (к плановым циклам, осуществляемым в три этапа) – процесс творческий. Здесь требуются не просто навыки квалифицированного изучения рынка, внешней среды, стоимостного анализа, умелого прогнозирования, формализованных оценок. Главная предпосылка успешного планирования на перспективу – стратегическое мышление.

4.4 Стратегия роста

Стратегия роста состоит из следующих  стадий:
1. Стадия планирования  -  определяет степень готовности (возможность получения дохода, дополнительных вложений)

2. Начальная стадия

Черты этапа:
- возникают и ликвидируются «узкие места» в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане;
- объем продаж растет, хотя доход предприятие практически не получает.

3. Стадия проникновения
Черты этапа:
- дальнейшее проникновение фирмы на рынок сбыта;
- объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным;
- приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1, закончены;
- вырисовываются определенные преимущества перед конкурентами.

4. Стадия ускоренного роста
Черты этапа:
- объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост доходов начинает опережать рост объемов продаж;
- доля рынка расширяется и приближается к запланированной.

5. Переходная стадия
Черты этапа:
- скорость роста объема продаж и доходов падает;
- негативные явления (контрудары конкурентов, изменения на рынке) становятся явными и требуют своего решения.

В соответствии с этапами цикла роста можно выделить следующие стратегии:
Начальная стратегия.  Цель – умеренный рост, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность.

Стратегия проникновения. Цель – направлять усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объема продаж.
Стратегия ускоренного роста. Цель – полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен продолжаться как можно дольше, так как на нем происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной.
Стратегия переходного периода. Цель – обеспечение после периода ускоренного роста периода перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств.
Стратегия роста может применяться в различных ситуациях:
- начало предпринимательской деятельности;
- молодая фирма, борющаяся за свое выживание;
- однопродуктовое специализированное предприятие;
- диверсифицированное предприятие, где стратегия роста предприятия в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукции.
Стратегических альтернатив роста много.
Альтернатива 1. Интенсификация рынка
Интенсификация рынка может быть защитной или экспансионистской. Защитные методы (сохранение позиций)  обычно включают в себя проникновение на рынок за счет модификации и замены продукта на новый при помощи методов ценовой и неценовой конкуренции. Экспансионистские методы (проникновение на рынок) включают в себя новое производство, но при базовой (устоявшейся) структуре рынка, используя модификацию систем распределения и продвижения товара.
Интенсификация рынка осуществляется путем:
а) проникновения на рынок (увеличение объема продаж);
б) развитие рынка (выпуск старого или нового продукта с одновременным вхождением в новые сегменты рынка за счет лучшего качества);
в) географической экспансии – выход на новые географические рынки сбыта за счет увеличения своих возможностей по продаже при помощи новых торговых посредников другой схемы распределения.
Альтернатива 2. Диверсификация
Диверсификация - это проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности.

Причины диверсификации:
а) желание предприятия более ускоренного роста, которого уже нельзя добиться при помощи внутренних ресурсов;
б) достижение лучшего использования финансовых ресурсов, когда доход превышает плановые затраты на развитие в старых областях деятельности;
в) использование новых потенциальных возможностей для получения большей прибыльности за счет более полного применения ресурсов;
г) получение конкурентных возможностей, достижение большей стабильности в развитии.
Типы диверсификации:
вертикальный - поглощение поставщиков и потребителей. Преимущество – контроль от сырья до готовой продукции (переработка нефти);
горизонтальный – осуществление за счет поглощения системы продукт – рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии предприятия электронной промышленности могут быстро выйти на рынок бытовой электроники;
побочный или конгломеративный – диверсификация за пределы отрасли. Она предполагает приобретение и поглощение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост, получение большой прибыли. Приобретение – покупка предприятием другого предприятия или его части. Поглощение – объединение двух или более предприятий,  когда они действуют как одно целое.
Альтернатива 3. Межфирменное сотрудничество и кооперации
Факторы, влияющие на развитие этой альтернативы:
- высокие темпы технологического развития и инноваций и растущая стоимость исследований и разработок. Сокращение жизненного цикла изделия усиливает необходимость разрабатывать новую продукцию и максимально эксплуатировать ее возможности;
- стремление потеснить традиционные монополии в « зрелых» отраслях;
- широкая поддержка научно-технического сотрудничества со стороны других государств;
- пример других компаний и боязнь отстать в освоении новых передовых технологий.
Процессу формирования межфирменного сотрудничества  и кооперации предшествует анализ, который проводится по направлениям:
а) источники увеличения дохода при создании « кооперационного центра» по сравнению с созданием контролируемого филиала;
б) источники снижения издержек;
в) факторы снижения доходов;
г) факторы понижения издержек.
Целесообразность применения данной альтернативы должна быть рассмотрена с двух точек зрения:
Во-первых, рыночные отношения предполагают переход практически всех хозяйственных объектов на самоокупаемость и самофинансирование, что коренным образом меняет взаимоотношения между предприятиями и научно – исследовательскими центрами в области разработки и использования полученных новых результатов в производстве. Межфирменное сотрудничество и кооперация в данном случае может выступать как  один из ведущих методов установления горизонтальных связей между предприятиями по производству принципиально новой техники.
Во–вторых, межфирменное сотрудничество и кооперация могут рассматриваться как один из основных методов привлечения иностранного капитала и новых технологий для поднятия уровня отечественной промышленности.
Альтернатива 4.  Внешнеэкономическая деятельность
К ее преимуществам относятся:
а) увеличение объема продаж и прибыли за счет получения новых рынков сбыта;
б) поиск продукции с низкими затратами с использованием имеющихся
« ноу- хау» и новых технологий.
Формы участия предприятий во внешнеэкономической  деятельности:
-  экспорт;
- иностранное лицензирование. Это разрешение на использование своей технологии « ноу- хау»;
- прямые вложения;
- создание совместных предприятий, своих филиалов.

4.5 Стратегия стабилизации и выживания

В зависимости от скорости падения производства предприятием может использоваться один из следующих подходов:

Подход 1. Экономия с четким намерением быстрого оживления:
Цель стратегий:
а) ближайшая – остановить падение;
б) средняя – начать процесс улучшения экономического состояния предприятия;
в) дальняя – начать оживление в качестве начальной стадии цикла роста.
Стратегия экономии состоит из фаз:
- ревизии затрат. Действия руководства предприятия связаны с внутренними усилиями на сокращение затратной части продукции:
- консолидация. Предприятие должно определить время и скорость оживления экономической деятельности и составить программу увеличения прибыли;
- оживление. Переход от оборонительных действий к наступательным.

Подход 2. Сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление.
Этапы этой стратегии совпадают  с этапами стратегии экономии затрат: уменьшение потерь, стабилизация, попытка оживления и выход на стратегию роста. Необходимо заняться реконструкцией основных фондов, запуском в производство нового изделия, требуются капиталовложения.
Подход 3. Стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.
Черты стабилизационного стратегического плана:
- краткосрочный период:  переориентация системы продукт – рынок.
Необходимо иметь баланс между выпускаемой продукцией и рынком сбыта, чтобы взаимопогашать флуктуации на отдельных сегментах рынка и таким образом обеспечивать стабильность функционирования предприятия в целом;
- долгосрочный период (программированный переход): если переориентация системы продукт – рынок не в состоянии обеспечить длительную стабилизацию, и тем более переход к стратегии роста, то предприятие осуществляет программированный переход на производство другой продукции.

Стратегия выживания – чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия в состоянии, близком к банкротству. Цель стратегии – стабилизация обстановки, т.е. переход к стратегии стабилизации и в дальнейшем, к стратегии роста. Данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, решительных, быстрых действий, с другой, - реалистичности в принятии решений. Для этого необходимы:
- перестройка управления (назначение нового руководства);
- финансовая перестройка (создание долгосрочной программы в области финансов, разработка программы формирования ресурсов);
- перестройка маркетинга (удовлетворение потребностей потребителей).

4.6. Функциональные стратегии

Соответствующими подразделениями предприятия разрабатываются следующие функциональные стратегии:
- стратегия маркетинга;
-  финансовая стратегия;
- стратегия НИОКР;
- стратегия производства;
- социальная стратегия;
- стратегия организационных изменений;
- экологическая стратегия.

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия. В финансах отражаются через экономические показатели все виды деятельности, происходит балансировка функциональных целей и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы являются источником, исходным моментом для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто являются одним из важнейших ограничений на масштаб и направление деятельности предприятия.
Процесс принятия финансовых решений, включая структуру и направления предпринимательской деятельности, управление задолженностью, дивидендами и активами, есть процесс стратегического управления, так как чаще всего касается долгосрочных перспектив развития. С точки зрения разработки финансовой стратегии анализ хозяйственной деятельности проводится в следующих направлениях:
- измерение возможности предприятия оплатить наступившие краткосрочные обязательства;
- измерение степени (предела), до которой предприятие может финансироваться за счет заемных средств;
- измерение эффективности использования предприятием своих ресурсов;
- измерение эффективности управления в целом, включая прибыльность деятельности.
Компоненты финансовой стратегии:

1. Структура предпринимательства:

- увеличение финансовых ресурсов предприятия;
- основные направления распределения прибыли.

2. Стратегия накопления и потребления, которая предусматривает определение оптимального соотношения между накоплением и потреблением.

3. Стратегия задолженности. Предприятие чаще всего не в состоянии финансировать свое развитие полностью сразу, только за свой счет собственных источников, поэтому оно прибегает к кредитам банка. Кредитоспособность предприятия – одно из основных его свойств для стабильного существования на рынке. Поэтому способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности.

4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Чаще всего данная стратегия включает в себя решение по капиталовложениям:
- на социальные программы;
- на улучшение и восстановление существующих активов (ОПФ);
- на новое строительство, приобретение и погашения, НИОКР и т.д.

При выработке финансовой стратегии необходимо придерживаться трех основных принципов:
- простота;
- защищенность;
- постоянство.
Финансовая стратегия должна быть проста по своему построению для восприятия всеми работниками предприятия. Постоянство финансовой стратегии вытекает из того факта, что в случае коренных изменений в своей реализации другие функциональные подразделения в определенный момент не смогут перестроиться, что сразу приведет к «дисбалансу» в экономическом состоянии предприятия.
Стратегия НИОКР предполагает следующие составляющие:
а) технологическое прогнозирование и планирование;
б) структура НИОКР:
- выявление наиболее эффективного соотношения между проведением  собственных НИОКР, участием в межфирменном сотрудничестве, лицензий или «ноу-хау» для проведения новой технической политики на предприятии;
- определение оптимального баланса между НИ и ОКР;
- классификация НИОКР по степени воздействия на рынок:
НИОКР являются базовыми для существующего производства;
НИОКР являются базовыми для диверсификации (возможность реализации продукции в новых сегментах рынка);
управления НИОКР. Требования: гибкость, возможность быстрой перестройки.
Компоненты стратегии НИОКР

1. Базовые стратегии НИОКР: а) защитная стратегия НИОКР направлена на сохранение своих позиций на рынке. Она включает:

- технологические решения для поддержания жизненного цикла выпускаемой продукции;
- расчет схемы технологии для краткосрочного и долгосрочного ведения конкурентной борьбы;
б) наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме интенсификации рынка и диверсификации;
в) совмещенные стратегии НИОКР (защитно-наступательные) применяются крупными предприятиями, которые обычно приобретают лицензии и «ноу-хау», а само предприятие осуществляет только технологическую доработку.
2. Стратегия проникновения НИОКР, если технология является ключом для проникновения на новый рынок.
3. Стратегия реакции НИОКР разрабатывается в случае возможности проведения «технологического прорыва» со стороны конкурентов. При этом предприятие может выбрать одну из стратегических альтернатив:
- сохранение существующего состояния (если недостаток в финансовых средствах);
- развитие существующих технологий;
- поддержание объема продаж без совершенствования технологий;
- введение в действие новой технологии.
Стратегия производства имеет следующие составляющие элементы:
- планирование производства и контроль;
- повышение производительности труда;
- человеческий фактор в производстве.
Компоненты стратегии производства:
а) базовая стратегия производства (определение технического уровня производственного процесса, уровень квалификации кадров);
б) производственно-инженерная стратегия (конструирование продукта);
в) стратегия размещения производства (транспортные расходы, наличие квалифицированной рабочей силы, источники сырья).
Социальные стратегия, ее компоненты:
а) базовая социальная стратегия (совершенствование социальной структуры производственного коллектива), улучшение условий труда, жилищно-бытовых и социально-культурных условий;
б) целевые программы для решения глобальных задач социального развития предприятия;
в) социальная защищенность работников предприятия (дополнительные компенсации работающим в условиях роста цен).
Стратегия организационных изменений для выработки оптимального баланса в системе «стратегия – структура – процесс принятия решений». Стратегия роста требует существенной перестройки организационной структуры (создание новых структурных подразделений, подбор и расстановка кадров и др.).
Экологическая стратегия. Её назначение – перспективное и оперативное управление природоохранной деятельности на предприятии.

Вопросы для самоконтроля

1. Сущность стратегического планирования.
2. Этапы стратегического планирования.
3. Этапы составления стратегического плана предприятия.
4. Типы стратегии.
5. Цели стратегии.
6. Этапы стратегии роста.
7. Подходы к стратегии стабилизации и выживания предприятий.
8. Функциональные стратегии.
9. Финансовая стратегия и её компоненты.
10.  Компоненты стратегии НИОКР.